山武集团秉承对员工的尊重，认为一个充满活力的组织源自认识和挖掘每位员工的价值，并持续努力发展和提升每位员工的能力，鼓励员工追求工作与生活的平衡。
文／杨润
关键词：山武集团（Azbil） 整体薪酬 宽带薪酬 绩效导向 能力提升
日本山武集团（Azbil）是一家专业从事自动化业务的公司，自1906年创业以来，依靠测量和控制技术为客户和社会解决“省”的课题作出了贡献。在创业百年之际，山武人又提出“通过‘以人为中心的自动化’，为人们创造‘安心、舒适、满足’，为保护地球环境作贡献”的新企业理念，并为此制定了蕴含此理念的azbil（Automation·Zone·Builder）作为山武集团的新标志。山武集团现有雇员6000多人，“以人为中心的自动化”集团理念也反应在其内部的薪酬管理制度上。本文将对该企业的整体薪酬体系进行介绍。
一、关注绩效和能力提升的整体薪酬策略
山武集团秉承对员工的尊重，认为一个充满活力的组织源自认识和挖掘每位员工的价值，并持续努力发展和提升每位员工的能力，鼓励员工追求工作与生活的平衡。公司整体薪酬策略由管理层与企业内工会共同协商制定，并随着内外部环境的变化不断优化。
1．六个视角
从财务视角分析，公司每年都会对自身的业务收入和人均效能进行分析，将总体人工成本控制在公司管理费用的合理范围内，既不影响公司发展资金需要，又能让全体员工分享增长收益，薪酬增长率高于行业平均水平；从雇主视角分析，公司关注薪酬对各级员工的激励和保留，通过多元化的薪酬设计促进劳资双方的和谐，并在目标设定过程中将公司和团队目标清晰地传导至中下层员工；从员工视角分析，通过企业内工会的活动，定期召开沟通协调会议，让各级员工代表参与薪酬方案的制定，员工清楚了解个人的职业发展目标和晋升路线，员工信任公司同时对公司发展充满信心；从环境视角分析，公司贯彻参与型的文化，通过整体薪酬制度和相呼应的绩效管理制度提升整体绩效并建立执行文化；从竞争市场视角分析，定期收集行业内和区域内的各项薪酬调研数据，并通过行业工会组织了解人力市场的变化，重视专业技术人才的激励；从劳动群体视角分析，公司员工队伍较为稳定，服务年限、家庭状况等均纳入薪酬考虑要素。
2．三个平衡
第一是企业内部平衡，依据公司战略所要求的胜任能力和工作构成对员工进行分类，制定不同的职业发展通道，并建立评价小组，确定级别体系；第二是外部平衡，公司薪酬水平线处于市场同类别企业薪酬水平的中等偏上位置，以保障对外部优秀人才的吸引力，并合理控制人工成本；第三是员工个体之间的平衡，员工报酬标准基于其个人的绩效表现，建立一个公平合理的评价体系。
二、以任务和岗位为基础的宽带薪酬
山武集团根据整个组织设计薪酬宽带，按照工作角色及其能力要求将岗位分层，从而有弹性地管理员工的发展、绩效及薪酬。以个人核心能力为基础，强调根据员工技能增长和任职资格的提升决定其职业生涯的发展，而不仅仅是级别的晋升。同一层级中包含多个职位，具备较大的弹性以适应快速的变化，减少横向调动的阻碍以鼓励多种技能的发展，适度拉开同层级员工差距以奖励出色的人才。
1．制定明确的岗位职责和任职要求
宽带薪酬的基础是核心能力，根据组织的长期目标和使命来界定组织应具有的竞争能力，适用于公司所有员工，包括技能、知识及行为风格。山武集团依据战略发展需要将组织分为六个层级，含行政管理和专业技术，并拟定相应的岗位职责和任职条件。1-3级员工的职责根据其职业规划和技能水平来确定，4-6级员工的职责根据其在组织架构中所处的位置来确定。每个层级都有明确的定义，授权清晰，管理通道和技术通道之间可以灵活转换，做到人岗匹配。岗位职责及要求如表1。
2．鼓励个人职业发展的宽带薪酬
公司依据级别变化设置相应的工资范围，分为不同的薪酬档，级别越高，所对应的薪酬带宽越宽，工资调整的差距或相邻级别的差异同样依据级别变化，员工在同一层级上因绩效表现优异和个人能力提升获得薪资上涨。晋级或降级时，员工薪酬会调整到上一级的最低水平或下一级的最高水平，如员工绩效表现较差，工资将会相应下调。降薪在公司是很常见的，不会导致员工负气离职或消极怠工，反之，如员工不能正常履行岗位职责，“在其位不谋其政”，则会遭到团队成员的鄙视。
三、兼顾效率与公平的多元化薪酬
山武集团的薪酬构成较为多元化，综合考虑了员工各方面的需求。在日本企业传统的年功序列制基础上制定了体现员工能力增长的技能工资，按员工层级设置了相应比例的绩效工资，福利补贴也多种多样。
1．总体薪酬构成
员工薪酬包括现金部分和非现金部分。以现金支付的薪酬占总人工成本的82%，其他形式支付的薪酬占18%，具体如表2所示。各类工资占比并非一成不变，各项目会随着公司薪酬策略的调整变化，尤其是奖金额度每年均有所不同。
2．固定工资
固定工资是公司员工总体薪酬中占比最大的部分，为保障性薪酬，主要包括基本工资、家庭津贴、餐补和通讯津贴等。家庭津贴是对员工子女抚养的补贴。除基本工资外，其他津贴固定发放，不因员工职位和年限调整。根据员工级别差异，基本工资的构成略有不同。一级和二级的普通员工，基本工资分为基础工资和技能工资，各占比约50%。三级（主管级）以上员工统一为基础工资。
一方面，基础工资按年功序列发放，是对员工基本生活的保障，提高了员工的稳定性。员工基础工资的档级依据学历和司龄确定，从18档起步，最高35档。新员工根据学历确定基础工资的档级，以后每满一年上涨一个档级。例如，一位新员工在其研究生毕业后基础工资即为24档，以后每满一年上调一档，直到工作满11年，此后不再调整。相当于国内很多公司采用的工龄工资。
另一方面，技能工资主要根据员工日常的行为评价确定，评价要素包括工作方法、工作改进、对团队成员的培养、团队合作、工作积极性和沟通合作等。技能工资是对员工个人能力成长的肯定，鼓励员工发扬团队合作精神，积极参与公司培训，在基础工资保障公平的基础上对员工实行差异化工资。技能工资分为五个等级，根据行为和绩效的综合评价结果进行调整。评价要素示意如表3。
3．绩效奖金
绩效奖金为激励性薪酬，鼓励员工在岗位职责范围内的优秀表现，综合反应公司团队业绩和个人绩效表现情况，在鼓励个人表现的同时，提倡全体员工关注公司整体利益的增长。奖金分为公司业绩奖金和个人绩效奖金，公司业绩奖金完全由公司年度业绩决定，占奖金的比重达30%及以上，个人业绩奖金根据个人目标考核及行为评价考核结果确定，占奖金比重的70%。
公司业绩奖金的评价指标包括部门绩效（部门预算达成率）、公司整体绩效（上一财年营业利润增长率、人均营业利润增长率）。
个人业绩奖金由员工个人业绩考核结果确定，指标分为定性和定量两类。定量指标来源于团队目标的分解，团队成员会共同参与确定总体目标，明确将在保证公司业绩的情况下做出哪些改进，并进而探讨将团队目标分配到每位成员，以保证团队目标的达成。定性指标由员工的直接上级、同级及下级共同参与评价，指标包括客户满意度、团队合作和工作改进等方面。每个定性行为指标会有明确的标准定义，并设定分类等级，每个级别对应不同的分数，考评人基于标准和观察所得特定事实进行评估。
一次性奖金为公司利润分配或分红，员工通过工会组织参与公司价值分配，充分享受公司发展的成果。这种收入分配方式使得全体员工非常关注企业的效益和未来发展，从内心里与企业同生共死、荣辱与共。
4．其他薪酬
加班工资、法定福利和补偿金均根据相关法律法规的要求发放，保障员工的各项合法权益。教育和培训补贴是公司为了鼓励员工个人能力发展设置的非物质激励项目，员工除参加公司的整体培训安排之外，可根据个人职业发展需要参加其他培训或继续教育项目，公司给予一定的补贴和资助。日本公司普遍重视员工的长期培养，在员工培训和培养上投入较大的人力物力，将培训渗透到员工的日常工作之中，并持续整个职业生涯。其他福利和补贴形式多样、灵活多变，一定程度上满足了员工的生存和安全需要，能够辅助激励和保留员工。
四、兼顾团队与个人的综合调薪机制
1．总体薪酬水平的上涨
山武集团制定了年度调薪机制，根据企业上年度业绩及下年度目标、企业工资线水平、物价上涨等内外部因素综合考虑确定具体调薪方案。不同的薪酬构成部分上涨额度差异较大。近五年来，公司基本工资的上涨平均在1.8%左右，奖金的上涨平均在6%左右，奖金的上涨水平一直远远超过基本工资的上涨，奖金在总体薪酬中所占的比例逐年加大。
2．个人的薪酬调整依据
根据工资的构成，个人薪酬上涨分为基础工资、技能工资和奖金的分别调整。基础工资调整由司龄增长决定，技能工资由胜任能力和绩效结果决定，奖金由绩效考核结果决定。
3．员工参与制定调薪方案
企业内工会代表与公司管理委员会共同参与工资协商，公司就此制定了一套完整的协商流程。工会代表深入一线调查员工对于公司薪酬水平的意见和建议，形成工资调整的意见稿，并在每个部门展开讨论和审议。经过广泛深入的讨论后，工会拟定一个年度薪酬调整目标，提交至公司。同样，公司管理委员会调查收集劳动力市场数据，核算财务预算，分析年度经营目标，初步确定薪酬调整方案。双方就各自提出的方案进行协商，充分尊重员工诉求，直至达成一致。■
作者单位 中国企业联合会
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