借助供应链上的一些实践方法，运用先进的工具和管理理念，从技术和技巧上提高需求预测的准确性以及补货控制的精度，不断优化供应链的运作和管控，FC公司找到了适合的库存管理与控制的办法，降低了库存。

文／毛天平

 

 

　　FC公司是一家以生产橡胶制品为主的美资企业，2012年该企业营业收入约5亿元，现有库存总量占用资金超过0.8亿元/年，其资金占用率高达52%，造成企业流动资金吃紧，在一系列连锁反应下，企业资金链有断裂之险。此外，待处理的废旧物资总价值高达700万元，占用整个流动资金率超过50%。2012年12月至2013年12月，该公司进行了库存优化改善，从技术和技巧上提高需求预测的准确性以及补货控制的精度，不断优化供应链的运作和管控，找到了适合的库存管理与控制的办法，降低了库存。该方法应用性较强，对其他制造企业的库存管理具有普遍的借鉴意义。

　　

　　一是库存结构不合理。原材料和成品占用资金率均超过30%，在制品占用资金率也达到24%，这三项加在一起的比例占到整个库存总资金率的93%，说明在整个物料管理中，原材料、在制品和成品之间的库存结构严重不合理。

　　二是需求预测准确性不高和滚动计划周期长。企业当月的需求预测准确性仅有60%，而下个月的需求预测准确性更是只有40%。FC公司按照预测销量进行生产，但由于预测的不准确性直接导致了库存的产生。加之6周的滚动计划，周期过长，形成了因客户需求变化且未及时调整生产所产生的库存。

　　再有，库存产品管理分类不清晰。未对产品进行分类控制和管理，库存控制不科学。

　　库存问题产生的原因是多方面的，就FC公司而言，主要包括以下四个方面：

1.不确定性因素较多

　　主要表现在：（1）生产过程中的不确定性。生产过程中的不确定主要基于市场的变动以及客户需求的变化等因素，此外，还要考虑到运输、管理水平、生产计划、物料控制、物料采购价格和成本等因素的制约。（2）企业供应链中存在很多不确定因素，例如客户需求的变化、订单的延迟及取消、质量问题等。而FC公司用增加库存的方式来应对这些不确定性。

2.缺少信息化协同战略

　　（1）研究表明，需求信息从下游节点向上游节点传递过程中常常会产生逐级放大的现象，而物流则呈现出在从上游节点向下游节点流动的过程中逐级缩小的结果。比如当消费者的需求波动为5%时，经分销商、制造商逐级传递到原材料供应商后，其波动会被放大到40%。（2）各供应商间的信息接口分属不同技术标准的多种管理系统和平台，缺少数据交换功能。（3）公司出于对数据保密性与安全性的要求，降低了数据信息共享数量和层次。（4）公司内部的库存信息管理系统各自为政，形成信息孤岛。各部门间信息交流不畅给商品物流业务的共同协作设置了障碍。（5）公司管理级层面尚未建立一套完整的缺货预警机制，前端的信息收集工作不到位直接影响公司生产的稳定性。

3.各部门未形成整体供应链观念

　　FC公司内部各部门之间横向合作协调性差，相互间不能调动，未形成供应链一体化观念。各部门本位主义思想严重：仓储管理部门力求保持较低的库存水平，减少库存资金和库存空间的占用，节约资金和降低管理成本；生产车间为了充分利用产能或由于担心将来会出现需求高峰而无法完成生产任务，通常会在生产任务不足的时候，把生产计划中原本安排在后面完成的任务提前生产出半成品，存放在中转仓中，等待装配；采购部门为了避免缺货现象发生，经常过量采购，导致较高的库存水平。

4.产品配套性差，控制不完善

　　主要表现在：（1）采购周期缺少设定和控制依据，导致采购周期长的物资未能得到及时采购，而采购周期短的物资采购提前期过长，致使采购与生产不同步而产生库存。（2）缺乏有效的管理手段和科学的库存平衡机制，造成采购缺失或者过量甚至重复采购，由此引发库存量非正常攀升。（3）生产计划、采购计划与配送计划信息流混乱，现场库存过多。（4）内控机制不完善，致使企业缺少内部统一调节、盘活复用、外部协调互用以及与它们相关的结算、抵账方式等，不能实施各种有效降低库存的途径。

　　FC公司基于自身的核心资源不断提高供应链整体协作效益，建立了符合企业自身特点的供应链库存管理模式。

　　

1.对库存物资进行科学分类

　　一个行之有效的方法就是按照物资的重要程度、库存周期、消耗数量、采购难易、资金的占用情况，利用库存分类管理方法，实施对库存物资的ABC分类管理。ABC分类法中，A类是管理的重点项目，占公司70%－80%的销售额，这些型号产品的缺货对整体销售额影响很大，因此需要重点跟踪库存量以保证合理库存，应采用定量订货的方法。相反，B、C类商品型号很多，销售额却很小，此型号货品的库存量应尽量控制在一个相对较低的水平，宜采用定期订货的方法加以解决。FC公司针对不同类型的物料采用不同的库存控制方法，提升了库存周转率。

2.控制库存的不确定性因素

　　首先，库存控制的目的是最大限度地减少不必要的库存，保证企业生产运作的连贯性和相对确定性，在应对不确定性需求的同时，合理控制库存水平，使库存成本最小化。其次，分析预测不确定性因素是企业解决库存问题的必要过程，而根据掌握的信息制定相应的库存控制策略则是其关键环节。FC公司通过该方法在6个月内将预测的准确度提升了20%，使库存降低30%，增加了供应商订单的准确性，大大提高了企业的获利能力。

3.实现企业信息的一体化传递

　　企业要将各个阶段的信息串联起来，形成闭环信息流，使信息能够快速地流入、流出、处理与反馈，从而实现对企业的系统化管理。同时进一步改进库存管理方法，根据企业的具体情况，在企业上游，将全部或部分原材料交由供应商管理，采用供应商管理库存的方式降低企业原材料库存；在企业下游，采用供应商管理库存或者联合库存管理等库存管理方式将双方的最大库存、最小库存、安全库存和客户需求等信息实时共享，实现全面库存管理。

　　鉴于此，FC公司使用加强出入库的管理，合理分担库存责任及避免人为过多地参与处理供应链上相关数据的方法，使上游企业获得其下游企业更加真实的需求信息。这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。其中需要共享的信息应当包括库存水平、销售订单、促销计划、生产计划、POS数据、销售预测、衡量绩效指标等。在“信息搜集—产品设计—原料生产—产品制造—产品配送—产品销售”的各个环节上，通过信息共享最大限度地提高供应链效率是供应链上各企业制胜的关键。此外，要做到快速响应用户的需求，就必须加强企业间的协调和沟通，并采用管理信息系统和现代化信息技术手段。该公司计划将供应链上的诸多企业集聚到工业园的周围，使各企业的库存数据能够及时、快速、准确地在供应链上传递，从而缩短供货和反应时间，缓解库存压力。

4.建立全面库存管理的制度体系

　　FC公司从公司过程与库存状态、实现步骤、支撑技术和手段三方面构建全面库存管理的思想体系（如图），建立全面库存管理体系。（1）采用循序渐进的过程实现步骤：加强基础管理→提高经营管理水平→实现企业内部信息的集成化管理及供应链伙伴间信息的集成管理。（2）支撑技术与手段。全面库存管理的技术方法=先进管理模式+工业工程技术+信息技术+现代库存管理方法。企业在先进管理模式思想的指导下，利用工业工程技术与信息技术对企业各生产过程进行改造，提高企业的管理水平。通过与供应链伙伴建立战略合作伙伴关系，增进企业间的协调管理，最终实现降低企业库存的目的。（3）明确各计划体系制度，建立节点考核体系。建立计划部门，负责收集销售部门提供的所有产品和客户需求信息，并根据历史数据、市场环境等因素进行统一需求预测。根据需求预测制作生产计划并反馈至生产部门，同时每月进行预测准确率的考核。实施这一考核比较科学合理的方法是将准时交货率(OTTR，On Time To customer Request) 这一指标的相关责任人设定为计划部门的牵头人，分别通过预测准确度来考核销售部门，通过来料不良品率来考核品质部门及采购部门，通过采购订单准确率和供应商准时交货率来考核采购部门，而运用生产效率和计划达成率的综合指标来考核生产部门，避免计划部门迫于压力而进行错误判断。

　

 

　

1.提高对市场变化的响应频率

　　在计划方面，需求滚动计划由6周缩短到4周。在客户订单管理层面，尽量缩短交付周期，销售人员如果认为客户需求可靠，可以在商谈阶段或销售合同评审阶段申请成品生产，实现销售业务与生产业务并行，减少客户等待时间。但需要注意的是企业一方面应该鼓励对主力型号进行提前生产。另一方面应该利用奖励和处罚手段确保销售员的慎重申请。采购方面，采用提高订货频率的方法降低库存平均量，实行小批量多批次补货的策略，并参考历史资料，适当减量修正。而为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，在不增加成本的前提下，也能够保证订货量得到满足。

2.缩短订货提前期

　　公司战略层面的专业人员对市场进行专业跟踪，以便更有效地缩短订货提前期。企业有时会面临市场变化的速度远远超过预测人员所能够预见的程度，特别是在高价值产品生产行业里，市场需求的变化将会导致企业运作的风险加大。因此企业需要设计合理的组织结构和控制策略，采取适当措施，保证能够对因预测误差造成的库存过量和销售机会的丧失做出快速反应。企业应该根据设定的不同客户服务水平采用不同的运营策略来对误差做出反应，譬如建立应急机制应对可能出现的加急订单或延迟交付问题。此外，如果产品制造商直接进行类似于F2C（Factory to Customer）方式的销售，那么产品将直接从制造商交付给消费者，渠道的流通耗时就直接压缩为物流运输耗时，这会大大缩短产品从生产到交付使用的时间周期。渠道缩短后，产品订货期也将随之缩短，将从根本上优化供应链体系。

3.提前回款期限

　　根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一种有效方法。这种方法把具体的供应与回款挂钩，能够实现对订购和配送的双回路管理。具体的提前回款期方法是将会计核算期分为若干期间（例如将1个月划分为3个期间或者4个期间，每个期间10天或者7天），在每个期间末就应当回款一次，对于在该期间结束之前一定天数积极回款的客户给予价格优惠等，这将会有利于该项计划的推进。

4.执行过程控制

　　对库存项目改进成果进行严格控制，实践表明，FC公司采用新流程以来产生了显著的经济效益。结合柔性化管理方法后，FC公司2014年4月库存比2013年4月同期相比下降约37.65%。■

作者单位 四川建筑职业技术学院