同所有奉行“总成本领先战略”的OEM企业一样，鸿海集团主要的劣势在于其商业模式容易被复制。面对日益激烈的竞争，鸿海集团将业务领域延伸至上游，实现了从原始物料加工到零部件制造、再到终端产品设计制造的垂直整合。
文／马晶梅 喻海霞
关键词：企业生命周期 企业升级 鸿海集团 郭台铭
鸿海集团由生产加工制造塑胶产品的小工厂发展成当今全球3C代工服务领域的龙头，与其在整个企业生命周期过程中，结合企业自身特定阶段的发展状况，依托社会需求与资源，不断进行企业升级战略的选择有着重大关联。本文基于企业生命周期理论和视角，结合鸿海集团的案例，对OEM企业在各个阶段升级战略的具体内容进行分析。
初创期：嵌入战略
1.多渠道获取代工订单
对初创期的OEM企业来讲，主要通过以下途径获得订单：第一，通过中间代理商获取；第二，直接从发包商处获得，如通过了解客户采购渠道、客户采购特征、采购模式等，采取直接与客户沟通的策略，从而获得订单；第三，挖掘竞争对手的客户订单，从与竞争对手共舞到独享竞争对手资源。
1974年，鸿海集团接到第一份塑料订单，与合伙人成立了鸿海塑料企业有限公司。之后，鸿海通过中间代理商，为美国最大的游戏机厂商Atari做电子游戏机连接器的代工，为其进入代工领域创造了准入条件。
2.提高技术学习能力
由于受到资金和人才限制，初创期的OEM独立研发往往面临许多困境。这种情况下，企业可以通过与客户、竞争同行、科研院所或高等院校等构建研发联盟，遵循从简单到复杂、从低端到高端的循序渐进原则，逐步提高研发能力。尤为重要的是，代工企业应该根据不同生命周期阶段对其产品研发体系的构建进行调整，使企业随着自身技术能力的提高和代工方与委托方沟通默契程度增加，逐渐调整知识获取模式并增强内部的知识消化和创新能力。例如处于初创期的OEM企业应该建立和提高组织学习能力，建立学习机制。从公司创立之初，鸿海就专注于精密模具的设计制造能力，逐步摆脱对模具作坊师傅手工开模的依赖，自行培养模具人才，初步形成了模具研发、制造能力，逐步确立企业以精密模具设计制造作为核心竞争力。
求生存期：创新战略
1.业务种类创新
在求生存期进行业务种类创新，OEM企业可以尝试以下方式：选择行业内技术已经相对成熟，并且技术公开的产品进行代工，获得订单后通过技术之外的生产成本、效率、产品质量、企业信誉等方面赢得客户信赖；在现有成熟产品的基础上，根据市场考察信息，依托现阶段的技术模仿能力，对产品进行改进，以低价策略向已有客户或潜在客户推销新产品。
在求生存期阶段，鸿海集团准确洞察市场需求，不断地创新业务种类。1982年，鸿海集团开始着手塑料精密零组件的加工。随后，由于电子游戏机在全世界范围内流行，郭台铭洞察到电子连接器的广阔市场空间，借机以量大低价为优势抢占了相当大的市场份额。1983年，鸿海集团自主研发了电脑连接器，自此进入PC加工领域，成功度过求生存期，成为其发展史上的关键转折点。
2.多元化合作对象
如果一个OEM企业来自单个客户的订单超过企业生产水平的20%，那么企业就要引起足够的警惕。因此，企业可通过选择在多个代工领域投资，分散投资的非系统风险。所谓多元化合作对象，不仅指在数量上，也包括在合作对象的类型上。即在合作对象数量上逐渐减弱对单个客户的依赖性，发展多个合作客户；同时，在合作对象类型上，尝试与从事不同业务或相似业务的客户建立合作关系。
高速成长期：竞争战略
1.调整与发包客户的合作方式
高速成长期的OEM企业调整与发包客户的合作方式主要通过以下途径：跨过中间代理商直接接收代工订单。通过节约中间代理商费用进一步压缩成本。同时，处理好与中间代理商由委托关系到竞争关系的转变；进行有选择的代工，对已有的代工对象进行筛选，或者利用已有的人脉资源，争取竞争对手的客户，尽可能地与代工领域内的领导企业建立合作关系。
从高速成长期开始，鸿海集团就尝试跨过中间代理商，直接与代工客户建立代工关系。同时在代工对象的选择上，企业更倾向选择同行业内的领导型企业。郭台铭亲自去美国联系业务，鸿海集团顺利与IBM、苹果、康柏等大客户建立了业务联系，开拓了美国市场。
2.转移生产基地
由于沿海地区人工成本与土地成本不断上升，而中西部地区在土地、人力资源、自然资源上的资源禀赋优势明显，并且随着中西部物流通道的建立，运输成本不断降低，企业可以考虑将生产基地迁移至中西部地区，以增强竞争优势。
自高速成长期开始生产基地的转移与扩张，成为鸿海集团进一步降低成本，增加竞争力的重要战略。上世纪80年代末，台湾工人工资迅速上涨，土地资源十分紧张，鸿海集团面临成本上升的巨大压力。与此同时，中国大陆开始实行吸引外资的政策，加上大陆大量廉价劳动力和其巨大的市场容纳潜力，鸿海集团做出了移军大陆的决定。自此，鸿海集团开始了生产基地的扩张和迁移。
成熟期：扩张战略
1.垂直整合资源
从企业内部产生有价值的异质性资源，一旦能够为企业竞争优势的形成发挥作用，则会具有十分明显的持久性特征。虽然OEM企业的优势主要来源于产品价值链的制造环节，然而随着进入成熟期后OEM企业各种能力的积累，企业可以将异质性资源的获取由企业外部过渡到企业内部提供，通过垂直整合上游异质性资源，向上游产业延伸和拓展。通过获取和控制重要的原材料等稀缺资源，确保原材料的及时供应，并且有助于企业降低制造成本，为企业扩大生产规模提供充分的发展空间。
进入成熟期的鸿海集团，面对低成本竞争对手的威胁，选择进行异质性资源的垂直整合，积极开展业务模式创新。同所有奉行“总成本领先战略”的OEM企业一样，鸿海集团主要的劣势在于其商业模式容易被复制。面对日益激烈的竞争，鸿海集团将业务领域延伸至上游的镁铝合金产业，实现了从原始物料加工到零部件制造、再到终端产品设计制造的垂直整合。通过垂直整合，鸿海集团全面涉及电脑、消费电子、通信等最终产品的制造。
2.横向整合资源
此阶段的OEM企业可利用已有的低成本优势，扩大范围经济，进行跨领域多元化经营。通过增强自身竞争能力，实现从利润低的价值链跨到另一条价值高的价值链。
从1999年至2002年鸿海集团通过“收购”和“合资”进行业务扩展，欲延伸进入整机生产、光通讯和手机代工领域。随后，收购普立尔科技，创立光电事业群，向数码相机和液晶电视产业延伸；并购生产液晶面板与液晶模块的台湾群创光电，进入了液晶显示产业；与内地企业合资，进入汽车零部件以及汽车电子领域。
3.充分发挥规模经济效益
成熟期的OEM企业不再是单厂企业，摆脱了盲目扩张的陷阱，具备了规模经济的条件。此时OEM企业可以利用已有的资本积累，通过兼并、重组等方式进一步扩大生产规模，通过规模报酬递增，充分发挥规模经济效益。
2003年，鸿海集团启动四大并购案，进一步扩大企业规模，强化其在代工行业中的竞争力，见表。
蜕变期：转型战略
1.向ODM企业转型
经过多年发展，到蜕变期时，OEM企业大多已经具备了较强提供差异化产品的能力，并基于其研发能力不断向设计开发新技术、新产品或形成自己独特的组装线过渡。通过进一步承接外包企业相关产品的设计或相关技术的开发工作，逐步实现由代工制造OEM企业向代工设计的ODM企业转变。由于同时承担了产品价值链的研发设计和生产制造这两个环节的工作，因而，企业所创造的附加值和所获得的利润均远远高于OEM企业。
2002年，鸿海集团提出用6年时间实现“制造的鸿海”向“科技的鸿海”转型。鸿海适时转向合作研发的代工模式，进入自主研发和设计的领域，开创了客户共同开发制造和共同设计制造模式，并提出要两地研发、三区设计制造、全球弹性交货。
2.向OBM企业转型
蜕变期的OEM 企业已经对市场、产品和委托者有了较多了解, 并能够掌握包括产品的研发设计、工艺安排、市场开发、品牌推广和销售渠道等各个环节的工作, 或者能将上述环节的工作置于企业控制之下。这时，培育品牌意识，发展品牌价值，由生产优先导向转变到品牌领先导向，是成熟后的OEM企业升级的一个重要途径。
尽管拥有自主品牌会导致与代工客户之间的冲突，存在危及自身代工地位的风险，鸿海集团仍然放弃了曾作出的“永远不做自有品牌”的承诺，选择了逐步创建自有品牌。其下属的赛博数码推出60英寸睿侠电视。虽然鸿海强调富士康与睿侠品牌的关系仅仅是代工制造，睿侠不是富士康自有品牌，但是睿侠电视的生产、销售等各方面信息都证明睿侠是鸿海集团推广的自有品牌。睿侠产品的推出，是鸿海集团战略上的重大改变。
3.OEM、ODM与OBM多种模式并存
这一阶段，企业通过采取OEM、ODM及OBM的多重业务动态组合模式，可以促进企业内部的动态学习，进一步发挥企业已有资源能力的规模经济与范围经济，并维持企业的经营弹性。企业可以采取以下模式组合：（1）ODM和OEM业务并存，充分发挥OEM已有资源的规模经济，降低成本，以OEM业务带动ODM业务；（2）OEM和OBM业务并存，同时注意为避免两者的冲突，将OEM业务与OBM业务完全分离；（3）ODM和OBM业务并存，通过共用研发与设计资源，还可以通过OBM业务的品牌效应，扩大ODM业务的客户来源；（4）兼营OEM、ODM 、OBM业务，通过OEM、ODM业务为自创品牌提供资金支持，逐步创建品牌运营能力。
4.向绿色OEM模式转型
当前，顺应国际绿色供应链生产的要求，向低碳企业转型是OEM企业提高在国际市场竞争力、实现可持续发展的重要战略选择。
进入21世纪，作为代工巨头的鸿海集团，其经营理念进一步向节能、减排、绿化、循环等低碳经济的范畴转变。鸿海不仅力争实现厂区工作生活环境的绿化，还将绿化概念导入工业生产，要求在产品开发设计阶段实现环保生态化设计，保证产品绿色健康、无毒无害，以此来顺应低碳经济潮流，满足国际采购商的要求。■
（本文系国家自然科学基金—跨国公司非股权经营模式下本土制造企业升级机制研究的部分成果）
作者单位 哈尔滨理工大学经济学院
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