文/中国电力投资集团公司
关键词：中电投 全方位对标 生产运营诊断管理
中国电力投资集团公司（简称中电投）是国内五大发电集团之一，是集电力、煤炭、铝业、铁路、港口各产业于一体的综合性能源集团，在全国唯一同时拥有水电、火电、核电、新能源资产，是国家三大核电开发建设运营商之一。截至2012年底，中电投电力装机总容量8007.4万千瓦，火电装机容量占比71.3%，全部装机容量中清洁能源占比达28.7%，居五大发电集团第一位。
中电投坚持在科学发展中破题，在深化改革中提升，紧紧围绕“对内管理挖潜，扎实做好减亏增效”的中心工作，以全方位对标为抓手，按照“标准要高、分析要透、诊断要准、措施得当”的总体要求，实事求是，分阶段、分层次地对所属火电企业组织开展内部运营诊断工作，从而达到减亏增效、提升管理、强化企业核心竞争能力的目的。主要做法如下：
一、明确诊断目标与基本原则
1. 明确内部运营诊断目标
将减亏增效，消除短板作为近期目标：
2012年，减亏增效成为中电投一个焦点和难点问题。通过内部运营诊断，进一步转变观念，增强生产运营工作的管控能力，消除短板，尽快改善和提升企业的经营绩效。
将全面管理提升，进行企业转型作为远期目标：关注提高企业效益的本质需求，进而提升企业整体管理水平，突出经营引领生产，生产为经营服务，有效地促进企业从生产型向生产效益型、从质量型向质量效益型转变。
2. 制定内部运营诊断原则
一是集团公司直接诊断和二级单位组织诊断相结合。首先，由中电投总部组织、抽选组建经验丰富的专家诊断队伍，选取有代表性的部分三级单位开展第一批次的内部运营诊断，分组进行，对诊断结果进行梳理汇总，为下一阶段更加有效、深入开展内部运营诊断工作摸索出一套行之有效、科学全面的方法。然后召开全集团范围内的内部运营诊断现场交流会，将第一批诊断的成果、工作方法及注意事项进行宣贯，在此基础上再由各二级单位组织，对所属的三级单位全面开展内部运营诊断工作。
二是查找问题和总结经验相结合。通过内部运营诊断，逐条梳理存在的问题，同时，一些值得借鉴的经验也会总结汇总。诊断过程中，通过专家组的“把脉”和“会诊”，查找问题，对症下药，并系统总结实践成果，进行推广，促进相互交流，共同进步。
三是以经济效益为中心和强化安全、市场相结合。企业的中心任务要围绕经济效益开展，安全生产是企业健康稳定发展的基础，扩大市场份额是企业赢得市场竞争的基本要求。内部运营诊断紧紧围绕经济效益这个中心任务，同时兼顾安全和市场两个主题开展。
二、完善对标方法，确定诊断标准与工作方案
1．以对标管理为抓手，提高诊断的科学性
内部运营诊断过程中，广泛运用对标管理的理念与思路，以目标和结果为导向，以差距分析为依据，聚焦短板和瓶颈问题。通过市场标杆，针对不同指标及管理的差距进行内在关联分析，发掘主导影响因素，衡量出企业与竞争对手的差距；通过内控标杆，衡量企业内部生产经营管理现状与预算值、设计值、先进值的差距。通过内、外两个方面的对标分析，为全面、深入、准确诊断提供科学的手段与方法。
2.以标准体系为依据，确保诊断的准确性
针对集团公司企业的现状和特点，统筹兼顾企业内、外部管理的主要因素，组织编制包括安全管理、环保管理、经营管理、生产管理、综合管理五大方面、192个查评子项、六百多条查评要点的查评标准，标准具有很强的针对性和操作性，为运营诊断提供了科学依据。
3.以专家队伍作支撑，落实诊断的实效性
从各基层单位抽调管理经验丰富、技术精湛的骨干人员组建专家组；二级单位采用从本单位优秀选拔和外单位聘请的方式组建诊断组；发电企业从本企业精心选拔相关专业人员成立自诊断工作组。各级诊断组明确分工，落实责任，学习领会诊断标准，认真开展诊断准备。诊断过程中，诊断工作组采取查阅资料、座谈访问、现场观察、跟踪调查等多种方式开展诊断工作，共分三个阶段。
第一阶段召开首次会议，确定诊断的目的、依据、范围、内容、实施办法，确认沟通渠道；第二阶段实施现场评估活动，各专项小组深入生产运营一线，开展调研、进行摸底，查找问题和短板；第三阶段诊断小组内部信息沟通、交流，整理评估活动内容，填写报告，针对存在的问题，提出有针对性的改进建议，并对下一步整改工作提出要求，确保运营诊断取得预期效果。
三、科学有序开展对标诊断，全面查找问题
通过将近一年的科学有序的全面诊断，中电投梳理出具有共性的问题，以便有针对性地治理。
1.安全管理
一是安健环体系建设不健全，规章制度不完备，标准没有及时修订、发布，安全管理的分级控制目标和措施落实不到位。二是现场违章问题较为突出，安全生产监督没有形成闭环，在两票管理、外包工程和劳务用工管理上存在薄弱环节。三是安全活动流于形式，针对性不强，以包代管、以罚代管的倾向较为普遍，一些安全隐患长期未能有效排查治理。
2.环保管理
一是污染物排放手续尚需健全完善。二是部分时段污染物排放浓度不满足火电厂大气污染物新排放标准。三是环保设施检修、运行和技术改造的力度需要加大。
3.经营管理
一是预算编制不细，主要经济技术指标不切实际，内控指标标准不高，部分科目未按规定提出预算，执行控制不严，考核机制不健全。二是营销体系建设不完善，对市场的经济分析不深入，营销工作的前瞻性、统筹性、协调性亟待加强。三是燃料管理存在薄弱环节。供应商优胜劣汰的动态管理机制不健全，管理难度大；入厂煤管理不到位，厂矿热值差大，存在亏卡现象，不能有效索赔；燃料厂内管理差距较大，燃料采制化设备维护不到位，煤场库存调整不规范，厂后燃料费用较大，入厂入炉标煤单价差偏高。
4.生产管理
一是点检定修开展不均衡，检修管理标准偏低，要求不高、把关不严，设备缺陷消除不及时，“跑冒滴漏”现象相对严重，锅炉“四管”防磨防爆工作有待提高，技改达不到预期效果。二是主要能耗指标偏离设计值，节能管理仍有空间。
5.综合管理
一是管理模式不合理，管理层级多、链条长，部门职责划分不清晰，存在多头管理和管理缺失的情况。二是委托管理和关联交易存在不规范的环节，关联费用偏高，管理成本大。三是基础管理不扎实，管理相对粗放，制度、标准要求执行不到位，信息化程度不高，激励考核的作用没有较好发挥。
四、开展针对性的整改，健全考核机制
针对内部运营诊断查出的问题，各相关单位制订详细整改措施和计划，确定时间、落实责任，建立考核机制，定期进行督促检查和考核，整改措施如下。
1.安全管理
一是推进安全健康环境管理体系建设和安全生产标准化达标工作。健全完善相关安全管理规章制度，落实三级安全管理目标和措施，强化安全生产监督、安全隐患排查治理。二是把违章治理工作融入到日常工作中，不断完善机制，规范作业程序，严格监督和检查。全面做好安全培训工作，持续提高员工的安全意识，适时组织对不同层面的安全、生产管理人员进行安全抽查调考。三是狠抓外包工程和队伍的安全管理。切实吸取事故教训，落实对外包工程和队伍的各项安全管理要求，真正做到对本厂员工和外包工按照等同标准管理。
2.环保管理
一是加强环保设施的运行和维护。确保环保设施稳定可靠、按标准排放。将在线数据远传，随时进行监控和监督考核。二是重视除尘、脱硫、脱硝的改造工作。成立工作组，与有关厂家、设计院积极协作，探索先进的改造方式，按相关火电厂污染物排放标准要求，积极开展前期调研和可研审查，按要求落实环保设施的改造治理工作。
3.经营管理
一是加强预算管理，重视经营绩效。以集团公司下达预算和综合计划为目标，层层分解，按职能部门落实责任，提高预算的科学性和准确性；加强成本管理，强化可控成本费用预算的刚性，规范预算调整程序和方法。二是加强市场分析，强化营销工作。成立营销领导小组，制定考核办法，加大对发电量和利用小时的考核力度，定期召开会议，分析形势，预测市场变化，制定应对措施，努力争取增量。加强电力市场跟踪分析，开展同容量机组利用小时对标。三是规范燃料管理，积极降低燃料成本。针对自身燃料管理的薄弱环节和漏洞，根据中电投燃料管理规定，修订出台燃料管理办法及细则，完善采制化设备设施，规范燃料管理，统筹煤炭采购策略，优化供应商，合理调整储煤结构，努力降低燃料成本。
4.生产管理
一是逐步规范设备和运行管理。采取多种方式，完善标准、规程、措施，加强设备台账和定期工作管理；重视技术监督，开展检修文件包的编制，强化等级检修全过程管理；梳理影响机组非停的关键环节，加强对“四管”防磨防爆的管理，成立专业小组，针对疑难问题开展技术攻关，积极提高设备管理和运行管理的标准化、规范化、精细化水平。二是加大节能降耗管理力度。围绕达到设计值运行，针对节能重点、难点问题，组织人员进行攻关；高度重视燃煤电厂综合升级改造工作和合同能源管理，将其纳入年度的技改计划之中；开展机组耗差分析工作，加强运行优化工作。
5.综合管理
一是调整管控模式，简化管理层级，规范定员管理，明细岗位职责，理顺委托管理和关联交易，明晰发电公司与检修分公司的工作界面。二是大力开展职工培训活动，完善管理制度建设，提高信息化管理水平。
五、总结推广先进经验，促进集团整体管理水平提升
中电投所属火电企业在长期的生产实践中积累了许多良好实践和行之有效的管理经验，对其进行挖掘整理，系统总结，在集团公司范围进行推广，促进管理提升。
1．安全管理
一是黔北电厂在安全监督手段特点突出，开展风险控制和应急管理工作，利用自评和“第三方”专家评价相结合对企业安全风险进行全面诊断，安全基础得到进一步夯实。二是平顶山分公司狠抓现场治理，较好的推行了安全生产标准化达标工作，各项安全设施基本完整规范，生产现场清洁明亮。三是平电公司推行基于“风险预控”的安全管理，实施A、B、C三级风险签证控制；职业安全健康管理手册、管理标准、安全技术标准、作业风险分析等四个层面文件系统完整。
2．环保管理
一是平顶山发电分公司环境保护监督管理体系健全，自2011年10月以来，按省环保部门要求，脱硝系统一直投入运行，受到省市环保部门和地方政府的高度评价。二是平电公司各项重要环保指标纳入对标管理，每月进行分析、考核，环境监测和分析工作定期开展，技术档案和管理档案完整；对环保设施的重要运行指标进行分析，并纳入考核，实行责任追究制；先后获得“安徽省首届十佳环境友好型企业”、 “淮南市2010～2011年度污染减排目标超额完成奖”等荣誉。
3.经营管理
一是平电公司预算指标层层分解，总经理与各部门负责人签订 “关键绩效指标责任书”，与中层干部年度考核直接挂钩。二是平顶山分公司践行“数字化”工作法，树立大经营理念，深入开展挖潜增效，2011、2012年梳理增利因素共22项，实现增利1.76亿元。三是金元集团认真研判煤炭和电力市场形势，一厂一策，根据市场变化及时调整、指导各电厂经营策略，成效显著。黔北电厂克服 “小煤保大电”形势下煤源点多、质杂、量大、全汽运的诸多难点，摸索形成了一整套高效的精细化燃料管控与监督体系，成效显著，标煤单价、入厂入炉热值差（为负值）等多项燃料管理关键指标保持在区域、集团公司的前列。
4.生产管理
一是平电公司引进核电的管理理念，实现检修文件包的全覆盖，机组近三年的A/B修全部达到全优。二是平顶山分公司较好实现从基建到运营的转变，设备管理运用MIS信息一体化系统，设备台账、点检标准、检修文件包等全部录入系统；设备管理突出以点检为核心，全厂所有监测数据无线传输到MIS系统中，实现了主要辅机的状态监测。三是九龙发电分公司实施以三维内肋管为传热元件的管箱式烟气换热器在脱硫系统中的应用（GGH改造），降低了供电煤耗3～4克/千瓦时，并于2011年4月被中电联科技成果鉴定为“国内外首次使用，达到国内领先水平”；在2012实施的“薄液膜凝结技术”使汽机凝汽器传热效率大大提高，降低供电煤耗3.75克/千瓦时。
5.综合管理
一是平电公司企业领导班子团结向上、务实创新，企业执行力较强，企业管理较为规范，企业文化特点突出，企业经营富有成效。二是平顶山分公司把信息化建设作为提升企业管理水平的重要手段。开发的AOP系统把对标管理与节能分析有效结合，通过点检巡测和定期工作系统上线运行，提高设备维护质量，档案管理基本实现数字化。三是开封电厂创新物资管理模式，率先使用电子商务询比价系统，实现物资信息化管理，打造数字化、标准化仓储管理，累计节约1214万元，特色鲜明，得到较好的应用实践。
六、健全内部诊断制度，构建常抓不懈的长效机制
1.全面完成诊断工作
要求还未进行运营诊断的三级单位，各有关二级单位要在规定时间内全部诊断完毕；对已经完成运营诊断的三级单位，各相关二级单位每年选择一家以上存在问题较多的单位进行运营诊断复诊工作。
2.集中力量抓好整改
一要按照中电投的制度规定和要求，依据国家和行业标准对照执行。二要深入分析主观原因，决不能以电力市场、煤炭供应、经济形势等客观因素而掩盖自身存在的管理问题。三要突出解决重点问题，对存在的问题要逐一分类，对于不难解决的问题，要立即整改，对于难度大，一时不易整改的工作，要制定计划，集中攻关，逐一解决。四要明确人员和责任，做好监督考核，对于管理混乱、整改工作不力、突出的管理问题长期得不到解决的单位，对有关人员要采取必要的组织措施。
3.推广应用先进经验
通过运营诊断，总结出企业在生产运营管理上的良好实践，对好的做法进行整理，在集团公司全系统印发并大力推广应用。各所属单位因企制宜，认真学习借鉴，建立自我完善机制，博采众长，学以致用，促进整改和提高。■
（中国电力投资集团公司《大型火电集团基于全方位对标的生产运营诊断管理》荣获第二十届国家级企业管理创新成果奖，成果主要创造人邹正平、袁德等）
本期栏目编辑 张西振
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