大亚湾核电站是完全使用国外技术和资金建设的核电站，但其运营管理却在国际同类机组安全运行业绩挑战赛中累计获得29项次第一名。
文/大亚湾核电运营管理有限责任公司
关键词：大亚湾核电运营管理公司 国际对标管理 生产流程管理 风险控制 质量保证
大亚湾核电运营管理有限责任公司（以下简称运营公司）成立于2003年，是我国第一家核电专业化运营管理公司，负责大亚湾核电基地三座核电站6台百万千瓦级核电机组的运营管理，年上网电量约450亿千瓦时。
运营公司以“成为世界一流的专业化核电运营企业”为目标，围绕运营生产流程、机组发电效能、安全质量管理、成本控制管理四大核心要素持续开展管理改进，以国际对标管理和信息化建设为主要抓手，并不断优化人才培养和创新机制两个支撑，形成了“1422卓越运营管理方法”，实现了在确保核电安全的前提下不断提高核电运营效率和效益的目标。
一、以世界一流为目标，明确卓越运营管理的工作思路
2006年，运营公司提出“成为世界一流的专业化核电运营企业”的目标。通过对国际核电站运营业绩指标的系统研究，明确了世界一流的基本内涵：安全质量一流、发电效能一流、成本控制一流。安全质量一流，即超过50%的世界核运营者协会指标进入世界先进水平；发电效能一流，即能力因子3年平均大于92%；成本控制一流，即单位发电成本国内领先，具有全球竞争力。经过审慎分析与研究，确定核电站卓越运营管理的核心要素，即围绕安全质量、发电效能、生产流程、成本控制四个方面持续改进，通过持续推进国际对标管理吸收外部先进核电运营管理经验，通过信息化建设不断提升核电运营管理信息化水平，同时不断优化人才培养和创新机制建设，满足企业当前及未来发展的需求（见图1）。
对国际对标管理的功能进行定位。一是坐标系，通过对标分析自身优势和劣势，明确与世界一流的差距，找准前进方向。经过长期的探索实践，形成“3+X”的对标方式，即在与世界核运营者协会指标、美国核电运行研究所综合指数和法国电力公司安全挑战赛指标3类国际权威指标开展对标的同时，根据实际需求，多领域、动态选择多家行业标杆企业开展相关专题领域的对标。二是导航器，通过对标找寻持续提升安全生产业绩的“最优”途径。三是驱动力，借助对标为各项管理改进措施的实施提供驱动。为有效保证对标工作的开展，构建由发展战略领导小组、对标工作机构和各业务部门组成的“对标工作三级组织”，形成以内部职能单位为主、外部咨询机构为辅的工作团队；编制对标工作管理程序，提出总体目标和要求，细化职责分工，统一工作标准；发布以“原因分析、制定改进行动、改进行动落实”为核心的“对标八步流程法”；明确“对标范围全面系统、对标内容循序渐进、指标选择科学量化、对标流程动态闭环、注重差距分析和改进措施制定”的工作原则。
持续推进工业化和信息化融合，建立由企业管理与发电业务为横向、信息技术为纵向，编织交汇而成的“融合信息化网络”。2006年以来，随着在运机组数量的增加，电站运营的资源协调与流程管理都亟需优化。为此，提出“以信息化手段实现并固化管理思想”的方针，重点从集成平台建设、标准化系统移植和个性化应用系统三个层次考虑，采用数据处理平台，完善优化原有信息系统，建立ERP系统，构建贯穿核电站生产主线的集约化管理平台，提升核电运营的标准化、规范化和高效化水平。
二、优化核电生产流程管理，提升专业化运营水平
核电站正常运营期间的生产流程主要由日常生产和机组大修两大核心环节构成，两者交替往复并有所重叠，覆盖核电站运营的整个生命周期。2006年以来，随着岭澳核电站二期的建设，运营公司员工数量大幅增长，所承担的工作也大量增多。为此，优化建立适合日常生产和机组大修各自特点的组织和管理制度，并依托ERP系统建设对生产流程进行优化。同时，对可能出现的设备缺陷、安全风险进行精细化管理。
1.建立跨部门的生产管理组织
运营公司原先采用的直线职能型安全生产管理方式，因各部门要求不一、责任不明，导致部门间的协作和配合性不足。为弥补这一缺陷，分别采用日常生产管理项目组和大修指挥部的项目制运作模式，在不改变原有行政隶属关系的基础上，加强部门间的信息沟通与流程配合，提高管理效率。
日常生产管理项目组主要负责机组日常期间的安全生产管理（见图2）。一方面打破部门壁垒，整合电站资源，提高工作效率；另一方面优化风险控制方式，提高对风险的探测、识别和控制能力，实现对安全生产状态的有效控制。
大修指挥部作为跨部门的组织机构，负责机组大修准备和实施期间的项目制管理，成员包括运行、计划、核安全、设备管理、质量保证、职业安全、各执行处及合作伙伴等单位的生产一线人员和后勤支持人员。大修指挥部负责制订大修准备计划、实施计划和偏差纠正机制，在机组大修期间合理利用各类资源，解决大修准备、实施和总结反馈过程中的问题，保证大修安全、质量和工期。
2.以风险控制为中心开展日常生产
核电站的风险可分为两类：一类是缺陷引起的核安全风险及导致的核事故或瞬态现象，另一类是为处理缺陷或定期试验所引入的作业风险。对于缺陷引起的各类风险，运营公司通过关键敏感设备(单独失效能导致自动停机停堆或强迫停机停堆的设备)管理、概率安全评价技术、防人因管理等手段进行管控。在作业风险的管控上，则对所有的生产活动实行百分之百的风险分析。对于一项生产活动，从工作票的申请、准备、审批到工作许可证批准整个流程，各个环节涉及的人员都将从不同专业角度进行风险分析，以确保所有风险及预防措施得到充分考虑。为便于识别，将不同级别风险的生产活动标识为红、蓝、绿色加以区分和提醒。在工作过程中，不同风险级别的工作采取不同的管理措施，包括加盖风险识别章、制定针对性的风险预防措施、召开“工前会”、严格按照程序操作、执行“自唱票”和“明星自检”、实行操作监护制和管理巡视制等。
3.以质量为中心开展大修管理
实施大修重大项目三级评审制和重要项目面谈制，坚持重要活动“工前会”制度，建立关键敏感设备维修管理责任制，全面优化大修质量管理。一方面建立大修安全标杆评价体系，将“大修安全管理指数”作为衡量各专业及合作单位工作质量的标准，坚持对启停机等重大高风险活动实行“保驾”制度，积极开展维修工艺创新和维修技能提升；对主要合作单位推行大修和日常承包范围统一化，激励其主动加强维修过程的质量控制。另一方面，推行关键敏感设备解体现场见证及再鉴定评估制度，通过对关键敏感设备关键点和关键参数控制单的应用提升维修质量。
4.实行日常生产与大修的协同管理
构建日常生产项目组与大修指挥部的协同运作机制，以实现设备全过程闭环管理。两个项目组在大修开始前逐一讨论日常移交的关注问题，对于不能在日常处理的重要设备缺陷，由计划、运行、设备管理部门和各专业处共同汇总，提前准备好检修方案、确定窗口、明确再鉴定标准并指定专人进行跟踪。在大修实施中，双方不定期沟通反馈处理进展，评价处理后的设备健康状况，确定大修后需日常重点跟踪的事项，全面掌握设备缺陷处理的过程和长期运行情况，为电站设备管理提供完整、系统的检修信息。
5.对机组缺陷进行分级管理
将在运机组日常生产期间产生的设备缺陷划分为1-8级，包括情况危急、时间紧急、加速准备、提高关注、稳定状态、例常工作、生产无关、推迟/观察。对每一个新的缺陷，首先按日常工作优先级分类表进行评分定级，明确需要采取的措施和完成期限，随后进入工作准备阶段进行相应安排和处理。通过缺陷分级管理，突出现场消缺重点，加强对重要缺陷的预警和提前干预，实现小缺陷的可知可控，有效控制潜在的停机停堆风险。对于不能及时处理的设备遗留问题，则划分为短期问题、中期问题、长期遗留问题和十大技术问题4个层级进行管理，并规范确立、跟踪、处理和关闭流程，明确流程所有环节的职责及管理规定。
6.优化工作流程管理
依托ERP系统的建设，整合电站生产管理系统、财务系统、计算机辅助隔离系统、经验反馈系统和工程改造项目管理系统等37个系统，进一步优化完善以核电生产为主线的主营业务信息系统，实现涵盖异常报告、工作申请、备件采购、经验反馈、安全监督、风险分析、工作指令准备、项目排程、隔离申请、隔离操作、工作执行、完工报告、财务结算等工作流程的一体化运作，提高流程连贯性，支撑日常生产和机组大修的高效运作。同时，采用12周计划模式，实施以功能设备组为核心的长工作准备周期，减少系统隔离次数，提高工作准备质量和效率。
三、持续推进重点领域创新，不断提升机组发电效能
核电站的运营周期长达40多年，需要利用最新科技成果对机组不断进行改造，提升安全水平和发电效能。目前，每台机组运营1天的产值约1000万元，如果能减少6台机组非计划停机停堆天数或合理缩短机组大修天数，增加的产出将很可观。根据对标情况，运营公司确定抓住提升能力因子的“长、短、高、低”四个重点领域进行突破和创新，不断提升机组发电效能。
1.延“长”燃料循环，减少机组大修次数
压水堆核电机组运行一定时间后，必须停堆更换部分核燃料。大亚湾核电站最初实行12个月换料，造成燃料经济性较低，每年一次的大修将减少机组运行时间。经过对标和科技创新，在大亚湾核电站采用18个月换料技术，每台机组平均3年可以减少一次大修，能力因子提升到90%以上。同时，通过实施18个月换料模式改造，延长燃料循环长度，每年大修成本可降低25%，并提升发电能力。每台机组能力因子可提升2%-3%，电站年发电量可增加3-5亿千瓦时，且减少乏燃料及中低放核废料的产生量，有益于核设施的延寿。这一换料模式现已转化为自主知识成果，并应用于百万千瓦级中国改进型压水堆新堆型。另外，大亚湾、岭澳一期两电站实施延伸运行技术，在燃料循环即将结束时，通过技术手段保证反应堆继续满功率（或降功率）运行，提高燃料利用率并延长循环运行天数。
2.缩“短”大修工期，增加机组发电天数
确定在大修工期方面以美国核电站为学习和追赶对象。2006年成立大修优化项目组，强化新技术引进、设备改造、降低大修源项控制、技术规范优化等，实施燃料操作流程优化、装料前抽真空排气、动态刻棒技术等多个优化项目，并将大修细分为年度大修、短大修、10年大修和首次换料大修四种类型，采取不同的大修项目安排策略，实现大修整体优化。2012年，岭澳核电站2号机组完成第10次大修，以18.38天的大修工期刷新国内核电大修最短工期记录，并处于国际同类机组先进水平。
3.提“高”设备可靠性，减少计划外的机组能力损失
2006年，参照美国核电运行研究所发布的设备可靠性管理流程，从设备分类与识别、性能监测、预防性维修、纠正行动、持续改进、寿期管理等六个模块规范并优化设备管理体系，促进关键敏感设备管理本土化和有效应用。
为做好设备故障的早期发现和诊断，研发重大设备状态监测与信息平台，作为提高主泵、蒸汽发生器等重大设备可靠性的辅助工具。2009年投运以来，及时发现近200项重要设备参数异常和多个隐蔽性故障，避免了可能对机组稳定运行造成严重影响事件的发生。平台还在大修机组启停机及大修关键敏感设备状态监测中得到广泛应用，及时发现多起设备异常情况。经过与国内核电企业及法国电力公司、美国EXELON等国际核电企业状态监测技术的对比，重大设备状态监测与信息平台功能、稳定性均处于世界先进水平。
积极对设备进行“挖潜”，增加机组发电能力。自岭澳核电站一期投运以来，机组在设计工况下只能达到990MWe的电功率。根据对汽轮机运行参数的潜力分析，经过两年多的方案研究、安全分析和论证，2011年分别对两台机组的高压缸隔板进行改造，提高机组净出力约10MWe，每台机组可增加发电量0.8亿千瓦时/年、增加产值近4000万元。
4.降“低”人因失误率，减少机组停机停堆风险
根据世界核电同行的经验，人因失误导致的事件比例占核电所有事件的50%-80%，而人的不安全行为则是最重要和最直接的原因。运营公司在充分借鉴国外先进经验的基础上，引进人因工程技术，建立国内核电行业首家行为训练中心。一是建立核电员工基本标准行为规范。根据核电工作特点以及核电站主要人因失误类型，设计开发“工前会”、“三段式沟通”、“使用程序”、“明星自检”、“监护操作”、“质疑的态度”六张防人因失误工具卡，以此开发训练场景并对全体员工实施体验式培训，有效改善员工行为，减少人因失误事件。二是开展综合性防人因失误训练项目，包括运行主控室及现场操作员、维修工作负责人、工程技术人员的行为训练等，并通过复训制度使员工的正确行为得以持续强化并保持。
四、夯实纵深安全管理基石，保障核电运营安全可靠
随着新员工的大量加入，运营公司在原有纵深安全管理的基础上，在核安全管理、质量保证、经验反馈、核安全文化建设和应急科研等方面持续改进，保障机组运营安全可靠。
1.不断丰富核安全管理内容
在巩固以核安全技术顾问为中心的“在线”监督和以经验反馈、质量保证、审计相关人员的“离线”监督的基础上，不断完善运行技术规范，在风险指引型安全管理和事故管理方面，不断创新核安全管理理念。
在风险指引型安全管理方面，大力推进概率安全分析技术。运营公司自主研究和开发概率安全分析技术，形成体现核电站设计与运行特征的内部事件一级概率安全分析模型和简化二级概率安全分析模型，建立能够同时评价堆芯损坏频率的模型，开发并应用基于概率安全分析技术的在线风险评价与管理工具、风险指引型安全系统性能指标和核电站安全事项重要度确定程序三大核安全管理工具。
在完整消化法国状态导向法规程和导则的基础上，结合岭澳核电站二期技术特点，开发适用的事故处理规程，完成大亚湾核电站、岭澳核电站一期状态导向法规程运行导则的出版。同时，为了提高应对可能发生的严重事故的能力，完成严重事故管理导则的研制，使大亚湾核电站成为国内第一个实施严重事故管理导则的核电站。
2.全方位开展质量保证活动
倡导并实施以业绩为核心的质量保证活动，注重工作效果和作业目标的实现。例如，对于各项管理改进行动统一纳入跟踪流程系统，由质量监督部门进行独立验证，只有通过验证才能进行关闭审批；质量监督部门每月汇报行动完成率，通报延期未关闭的管理行动，并纳入部门绩效考核，保证每一项管理要求得到落实和执行。为确保质量管理改进的主动性，还推进内部管理评估，分为独立评估和管理者自我评估。
2007年，分别通过国家标准GB/T24001-2004、GB/T19001 -2000和GB/T28001-2001管理体系的监督审查和认证。2008年，通过对比确定基准体系、要素归类分析和条款差异分析，对质量、环境、职业健康安全管理体系进行整合，在当年的外部监督审核中获得好评。
3.建立内外一体的经验反馈体系
按照国际标准和核电站规定准则，构建经验反馈体系，建立数据完备、人机界面友好的经验反馈数据库，对电站在生产过程中出现的设备故障和人因失误进行分级界定与分析，并采取纠正行动防止类似事件的重复发生。同时，从国际同行已经发生的事件中吸取经验教训，进行外部经验反馈。定期进行内外部事件的趋势和状态分析，寻找生产过程中存在的缺陷并予以纠正，使电站的安全状态能得到持续改进。通过使用来源于事件反馈的、处理复杂工况的相关要求对操纵员进行强化培训，提升操纵员处理紧急情况的能力。经验反馈相关信息被写入工作程序、纳入工作计划，作为开始复杂工作前召开“工前会”时必须包含的内容。
4.运用多种手段深入开展核安全文化建设
通过举办各类艺术化宣教活动，开展核安全文化教育。主动披露核安全信息，组织普及核电知识的亲民活动，强化员工核安全意识，向公众传播核安全文化。2007年举办以“三段式沟通”为主题的“人因工具卡DV大赛”，并专门设置警示教育展览室，陈列历年安全事件教育、警示教育和文化教育的案例与成果。2008年开始举办核安全文化震撼教育，由公司领导对所分管部门的全体员工（包括合作伙伴单位的员工）进行宣讲，以新眼光、新视角对历史重大安全生产事件进行回顾和再分析，并延伸到对外部一些高风险行业发生的安全事件的反馈，强化每位员工对核安全的“敬畏感”。2009年举行以“减少人因失误工具卡”现场应用为核心的“安全文化小品大赛”。2011年建成中国首个“核与辐射安全信息公开平台”，发布安全生产信息，保障公众对核与辐射安全信息的知情权，并开通官方微博。2012年开展“核电零距离论坛”，组织网络名人和意见领袖参观核电站，现场讨论核安全等共同关注的问题。
五、不断优化成本控制，提升核电运营经济效益
我国对核能发电企业上网电价实行严格的核准政策，运营公司只有在确保核安全的前提下，不断优化资源配置、做好成本管控，才能提升核电运营的经济性。
1.创新项目投资决策机制
运营核电站的项目投资，是指核电站运营期间对设备、系统实施技术改造等投资。对于这部分投资，必须同时兼顾核安全和成本控制目标，处理好两者之间的关系。同时，由于会影响企业当期的现金流和未来的折旧成本、运行维修成本，必须慎重考虑。从2010年起，运营公司将投资项目的评估分三步进行。一是对项目进行分类，分为法规强制要求、维护性更新、改进性更新、提高效率或生产能力、公司战略发展及其他，并将相同性质的项目放在同一平台进行分析比较；二是对项目从5个维度进行分析和评分，即对电厂健康运行的影响、故障概率、故障后果、经济性分析及战略意义；三是利用类似“平衡计分卡”方法，为不同类型项目的5个维度设置不同权重，通过加权计算确定项目优先级别（对于影响电站安全的项目，赋予对电站安全运行影响较大的权重，反之则强调项目的经济合理性），作为投资决策委员会进行审查决策的依据。两年来，相对原定计划共减少项目投资超过7亿元。
2.建立标准成本
核电站运行及维修都具有重复性的特点，正常状态下的运行活动十分相似，维修活动也主要由定期检查及设备解体检修等组成。以维修活动为例，当每项工作的材料消耗、维修工时实行标准化管理后，检修项目一旦确定，检修成本也随之确定，即该工作的标准成本。如果维修过程中项目发生增减，也可准确地预计需要增减的成本。建立标准成本，一方面为新投产的核电站编制预算和成本控制提供依据；另一方面，通过对现场作业的分析和优化，可以消除无效作业，优化成本。目前，对日常和大修中的主要项目均制定标准成本，并在预算编制和项目决算中加以应用。同时，完成CPR1000核电机组生产准备费用的标准化。
3.落实成本责任制
通过采取分解成本控制指标的措施，将成本责任层层落实。每年年初将托管电站成本管理指标逐层分解至各个部门、处、科和相关项目负责人，并制定针对性的成本控制措施，明确各成本中心负责人为成本指标的第一责任人，每月统计成本指标的执行情况，确保成本控制目标的逐级承接。对于重大成本项目和重点监控项目，如大修相关重大合同、备品备件等，不仅制定成本管控措施，还每月进行指标统计与跟踪反馈。通过指标的层层分解，将成本压力传递到基层，促使广大员工都实际参与到成本控制工作中，有效实现安全、技术、经济、责任的统一。
4.开展成本管理对标
运营公司于2008年加入国际电力企业成本对标组织，通过每年与全世界范围内核电站尤其是美国先进核电站的成本对标，逐步了解与世界先进电站之间的差距，并分析找出自身存在的问题，针对问题提出改进方案，不断完善成本管理水平。例如，在对标和日常运维合同统计分析中发现，因自身能力和人力不足，导致外部支持成本过高。为此，加强员工技能培训，提高维修自主化能力，加强外包项目管理并减少外包项目，降低劳务成本。
通过加强运营管理，运营公司在安全生产业绩和成本控制等方面的指标逐年提升，整体进入了世界先进水平。在国际公认的9项业绩指标中，大亚湾、岭澳一期4台机组2011年、2012年达压水堆机组先进水平值的数量为6.25项/机组，进入世界先进水平。在衡量核安全水平的最重要世界核运营者协会指标“7000临界小时非计划自动紧急停堆数”方面，从2009年起已经连续4年保持为0，进入世界先进水平。在发电效能方面，2011年、2012年大亚湾、岭澳一期4台机组的能力因子3年平均值高于92%，均高于世界先进水平。
在法国电力公司国际同类机组安全运行业绩挑战赛中，2009年至2012年运营公司连续4年获得“核安全/自动停堆”、“能力因子”两项最重要项目的第一名。至2012年，累计获得29项次第一名，约占该项比赛全部第一名的50%。
在成本控制方面，克服了物价上涨、机组老化等不利因素，运行与维修成本在对标中保持国际先进水平。2012年，大亚湾核电站、岭澳核电站一期的单位运行维修成本排名双双进入前5名。■
（大亚湾核电运营管理有限责任公司《核电企业以世界一流为目标的卓越运营管理》荣获第二十届国家级企业管理创新成果奖，成果主要创造人为卢长申、蒋兴华等）
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