考核内容标准化、考核标准全量化、考核操作智能化、管理过程可视化、结果应用多元化。

文／广东电网公司

 

 

　　广东电网公司（简称广东电网）围绕工作数量、工作质量和行为规范，构建班组员工绩效模型，建立工作量计分标准库和加扣分评价标准库，并通过绩效管理信息系统固化模型和标准库，形成班组绩效管理核心平台，实现了考核内容标准化、考核标准全量化、考核操作智能化、管理过程可视化、结果应用多元化，形成持续完善的管理循环。主要做法如下：

　　

1.分析班组工作特征和性质

　　在供电企业，班组及班组的工作基本都具有以下几方面的特征：一是班组人员基数虽然大，但通常是一岗多人，同类型班组岗位人员的工作内容大致相同；二是工作主要针对设备、设施等，有明确的专业分类及定义；三是大部分工作为常规工作任务且经常重复发生，可评估、测量额定工作量；四是同类工作由一定数量的班组成员完成，可均衡测算人均工时。若从班组各类工作的性质进行分析，可将班组工作大致分类为常规生产工作、专项工作和班务工作。

2.构建班组员工绩效模型

　　构建基于工作数量、工作质量和行为规范考核的一体化班组员工绩效模型（见图1），工作数量依据标准工作量计分模型及相应的标准库进行积分考核，工作质量和行为规范依据加扣分评价标准进行加扣分考核。根据不同类型班组工作特征的差异，以绩效模型中的标准工作量计分模型（见图2）为基础，将标准绩效模型衍生成各类子模型（见图3），在实现一体化管理的同时，对不同类型的班组采取不同的子模型。

 

 

　　　　

　　组织业务专家和优秀班组长组成团队系统梳理班组员工工作内容：

1.梳理工作数量考核内容

　　班组常规生产工作中的作业表单有规范的名称、程序和步骤，代表特定的工作任务，且重复应用。根据抽样调查，作业表单信息化应用情况约占班组整体工作的60%－90%。虽然班组还存在部分不与作业表单关联的专项工作、班务工作等，但此类工作在生产、营销等业务管理信息系统中的计划、派工单中同样有所反映。在将班组的所有常规生产工作、专项工作、班务工作等梳理成具有规范名称、工作内容和范围等界定清晰的“标准作业”基础上，编制形成各类型班组员工工作数量考核内容库，其中作业表单工作可按表单名称直接整理为“标准作业”，非作业表单工作则按范围、内容、影响等归类整理，并赋予特定简约的工作名称作为“标准作业”。

2.梳理工作质量和行为规范考核内容

　　为重点解决绩效评估中“干好干坏”问题，对班组员工工作质量和行为规范考核内容进行科学分类，分成显性业绩、职责贡献、工作管控、学习发展共四大模块，构成一个循序渐进的绩效管理循环：学习发展→工作管控→职责贡献→显性业绩→再学习发展，并对应四大模块密切结合绩效管理导向细分成业绩目标、重点工作、内外协作、工作品质等12类评价项目。在此分类的基础上，梳理并编制形成各类型班组员工工作质量和行为规范考核内容库。

　　

1.编制工作量计分标准库

　　按常态作业工时、常态作业人数、工作重要性、难度复杂度、环境舒适度和风险损失性共六个维度，编制班组作业工作量评估标准表（见表），为工作量分值评估提供标准化依据。采用标杆评估法，对班组各项“标准作业”进行工作量分评估，形成各类型班组员工工作量计分标准库，为工作数量的量化考核提供考核标准。标准作业工作量分＝常态作业工时×常态作业人数×工作重要性×难度繁杂度×环境舒适性×风险损失性，其中常态作业工时、常态作业人数由绩效专家整理班组提供的月度工作流水记录计算，再由班组长结合实际确定；工作重要性、难度繁杂度、环境舒适性、风险损失性四个维度的系数由班组长参照班组作业工作量评估标准表，对常规工作界定最为清晰的3－5项“标准作业”进行评估作为参照标杆，其余标准作业再与参考标杆进行对比确定。例如，一人工作一个小时，其他四个维度系数为1.0的情况下，工作量标准分为1分。

2.编制加扣分评价标准库

　　按工作质量、行为规范要求的程度和影响范围编制加扣分评价尺度标准表，为加扣分值评估提供标准化依据，以确保量化标准的平衡性与可横向对比。在梳理出各类型班组员工工作质量和行为规范考核内容库的基础上，参照加扣分评价尺度标准表及典型案例编制各类型班组员工加扣分评价标准库，为工作质量和行为规范的量化考核提供考核标准。为体现量化，将侧重对结果量化考核的关键业绩指标（KPI）纳入加扣分评价标准，提出具体的工作行为标准，如动作标准、频率次数、步骤顺序、限时要求、成本高低、必须痕迹、处放位置、沟通回复、按时记录等，列出可以称赞和表扬的超标情况及必须反对和批评的不达标情况，最后根据相应的指标、行为影响的程度和范围赋予加扣分值。

　　　　

1.确定信息系统功能框架

　　绩效管理信息系统主要实现两大方面的应用：一是固化班组员工绩效模型及考核标准，并通过集成班组业务管理信息系统数据，实现员工绩效考核；二是挖掘信息系统的工作实绩数据和绩效管理数据价值，强化绩效沟通、绩效分析等，提供辅助管理功能，形成管理良性循环。系统包括绩效合约管理、考核依据管理、绩效考核评估、考核结果反馈、考核结果分析、考核基础信息设置等功能，全面支撑绩效管理工作核心环节的信息化。由于与班组业务管理信息系统对接，集成了员工工作实绩数据，并将数据直接用于员工绩效管理，因此，绩效管理信息系统在实现班组绩效管理信息化的同时，也为绩效管理融合班组管理业务和现场作业搭建了桥梁。

2.注重考核操作自动智能

　　考核期初，实施考核关系配置后，系统便可根据已固化的考核标准自动生成班组员工绩效合约，让员工清晰了解班组（上级）对自己的绩效要求。考核期内，系统实时自动提取班组业务管理信息系统的工作实绩数据，依据工作量计分模型和计分标准库自动计算并实时显示工作量得分。考核期末，班组长基于关键事件，在系统依据加扣分评价标准对被考核人的工作质量完成情况、行为规范程度进行加扣分奖惩考核，结合工作量得分，系统根据班组员工绩效模型自动计算得出班组员工的绩效考核得分，班组员工的绩效考核得分=工作量得分+工作质量、行为规范加扣分。此外，班组作业管理随管理要求、技术创新等不断变化，员工绩效表现也不断变化，班组员工绩效考核标准必需同步调整，为使系统能及时固化调整后的标准，建立密切结合工作实际的考核标准维护管理机制，开发高效灵活的系统考核标准调整维护功能，让考核标准能及时与工作管理变化保持同步，确保考核标准的适应性，保证绩效管理的持续有效开展。

3.强化管理过程透明可视

　　系统充分挖掘考核数据价值，以图表直观、实时显示考核周期内班组、班员的工作情况，以及与历史数据的同比环比分析，同专业班组之间工作情况对比分析，管理者和班组长可以更容易发现绩效标杆和工作短板，及时进行工作调配，及时修正班组及员工的工作行为和方式；班员也能随时查看系统显示的与同班组其他员工的工作量对比情况，并视自身需求提出工作申请，追求个人绩效的不断提升。为提升班组员工岗位胜任力、技能水平，促进班组员工工作绩效的提升，针对各类型班组员工制订了一系列基于岗位胜任力，辅以态度行为、综合素质要求的评价标准库，并将标准库固化于系统，用于绩效沟通及辅导提升。考核结束后，班组长通过系统与班组员工进行绩效沟通及辅导提升，其中对于绩效考核等级为A级和C级及以下的员工，系统强制班组长必须结合绩效考核结果对相应员工的长短板进行改善急需程度以及距标准差异程度的评价分析，提出绩效改进建议及培训要求，班组员工也可通过系统提出自身的绩效提升培训需求。系统根据绩效沟通及辅导提升情况，结合考核情况自动生成员工绩效报告，并直接反馈给员工个人。员工可在自助平台查询系统反馈的个人绩效考核结果明细情况，包括考核得分构成，工作量得分明细和加扣分明细，以及提升岗位胜任力、综合素质，改善态度行为的轻重缓急要求等，让员工清晰地了解自己的绩效情况及提升方向。

　　　　

1.明确绩效等级评定规则

　　将绩效等级分A、B、C、D共四个级别，其中评为A级的人次比例不得超过参评人次的20%，评为B、C、D级的人次比例不作限定。同时，设立部分绩效等级评定的一票否决规定，有效承接广东电网对员工从业行为的管理规定。为满足班组的实际管理需要和充分体现员工的实际绩效差异，允许班组结合实际，在总体与绩效等级四个级别对接的基础上，对绩效等级作进一步细分（如B级可细分为B1、B2、B3）。员工绩效考核评价得分在同一班组相应层级员工范围内进行排名确定绩效等级，按四舍五入的方法确定A级员工名额，因并列排名超出比例的人员统一归入下一绩效等级。

2.建立物质激励与非物质激励相结合的结果应用措施

　　与绩效工资挂钩方面，将各绩效等级对应的绩效工资奖励系数设置为区间值，并将绩效工资总额下达至班组，由班组长根据班组员工相应考核周期的绩效完成情况进行绩效工资分配，充分体现员工的实际绩效差异。与工资晋升挂钩方面，建立员工业绩考核积分机制，根据员工个人和所在组织年度绩效考核结果计算员工业绩考核积分，积分用于调整员工薪级和岗级。与教育培训挂钩方面，结合员工绩效考核结果分析情况，将基于员工绩效考核结果的系统培训需求统计数据作为教育培训计划制定的重要依据。与岗位调整挂钩方面，将绩效考核结果作为员工上岗条件的重要因素，如某岗位的上岗条件规定“近2年内绩效等级（含月、季、年）未出现过C级及以下等级，且至少有1次年度绩效等级为A级”。与人才评价挂钩方面，一是应将员工绩效考核结果作为员工申报专业技术资格和职业技能鉴定的重要依据，并作为岗位胜任力评价的重要因素；二是专业技术职务年度考核直接引用个人年度绩效考核结果。此外，绩效管理信息系统集成的极为丰富的员工工作量数据及其统计分析结果除了用于绩效管理外，还为人员需求、定员配置等人力资源管理业务提供测算参考数据。■

（成果创造人：张卓 王江）