通过对价值链上采购-生产-销售等各成本控制点的系统分析，有针对性地采取成本控制措施，实现对供应商、企业自身及客户全价值链的成本管控。
文／西安庆安制冷设备股份有限公司
关键词：庆安制冷 全价值链 成本管控 供应商 阶梯化定价策略
西安庆安制冷设备股份有限公司（简称庆安制冷）建立基于利基市场的成本领先竞争战略，通过对压缩机采购-生产-销售等价值链上各成本控制点的系统分析，有针对性地采取成本控制措施，从而实现对上游供应商、企业自身及企业下游客户全价值链的成本管控，并通过固化成本管控流程，建立企业降本增效和成本管控的长效机制（如图1），主要做法如下：
一、以“合作·共赢”为核心，实施上游供应商成本管控
1.加强过程管理，提升协作能力
制定供应商管理原则，实行三分开政策，即资源拓展与资源决策分开；物资价格与物资采购分开；物资采购与库房管理分开。通过过程能力分析进行质量帮扶，对供应商质量控制过程进行量化描述，准确评价过程能力现状，在此基础上，对供应商进行质量、技术、管理等方面的帮扶，提高供应商质量水平，保证外协零部件的一致性。建立基准供应商制度，综合评价外协零部件供应商的水平，制定新供应商引入对照基准，日供应能力不低于5000件；新引进供应商的技术、服务、价格、供应保证等相关条件综合评分成绩不得低于现有供应商平均水平。
2.针对压缩机主要原材料实施成本预控
压缩机主要原材料是电解铜、生铁、钢板等金属材料。为有效应对市场价格波动巨大的局面，庆安制冷在控制经营风险的前提下，根据财务预算，在销售订单、价格均确定的前提下，采取提前预付部分资金，锁定钢板、生铁、电解铜的采购成本。实施成本预控可以享受批量采购优惠；稳定主要材料价格，避免价格大幅度波动风险；解决物资采购瓶颈，稳定供应量；锁定数量、成本和价格，确保庆安制冷收益。成本预控的原则主要有：以生产自用为目的，不参与套利交易；产品售价确定、有明确的订单，风险可控，不会形成物资积压；采购量不超过所需原材料的50%；集体决策；符合国家财务制度、庆安制冷的内控制度。
3.综合利用财务手段，解决短板物资供应
面对物资供应紧张局面，财务部通过价格、资金、付款等综合财务手段，投入资金支持外协厂家生产。针对质量稳定、供货量大的核心供应商采取提前付款的方式支持其生产。灵活运用铺垫资金政策，对部分供应链短板环节铺垫资金进行调整，解决外协厂家资金紧张的问题，以保证其物资正常供应。对部分粗加工件、紧急物资等外协厂家实行价格补贴，刺激物资供应。为保证外协厂家供货质量及产能提升，经过充分调研，先后投入数千万元支持供应链技术改造升级。
二、以“总成本最优”为目标，实施企业内部成本管控
庆安制冷从产品研发、材料采购、组织生产到产品销售各个环节实施成本控制，要着眼于产品整体成本和综合成本，从研发成本、采购成本、生产成本、营销成本等各个环节，贯彻“局部最优不是优，整体最优才是优”的成本理念，降本增效，加强成本管控。
1.追本溯源，应用新型材料降低设计成本
新产品研发和设计之前，庆安制冷对产品进行竞争力分析，充分考虑成本因素，通过应用新型材料或新的设计方案降低压缩机成本，从设计阶段进行成本控制。
2.多种措施降低采购成本
一是利用价格、采购量的有机结合，实施购进材料成本控制。每月根据月度经营计划及财务预算下达物资采购成本计划，在采购成本计划范围内灵活运用差额采购、比价采购、成本预控等方法控制采购成本。价量结合的采购成本管理模式（如图2）。
价量结合的采购成本管理具体操作方法如下：根据供应商资产规模、加工能力、产品质量及供货价格等条件评出A、B、C三个等级；即将资产规模较大、加工能力较强、产品质量较好、供货价格较低的供应商列为A类供应商，将资产规模中等、加工能力较强、产品质量较好、供货价格适中的供应商列为B类供应商，将资产规模小、加工能力一般、产品质量一般、供货价格高的供应商列为C类供应商。在下达采购计划时，A/B/C类供应商的采购比例为65%、30%、5%， 采购部门根据A/B/C类供应商的采购比例进行采购。月终计算采购成本差异，分析差异原因并制定控制措施。积极引进有实力的供应商，利用鲶鱼效应促进采购价格降低。
二是实行差异化、阶梯化的定价策略，解决资源供应瓶颈。针对个别月份汽缸毛坯紧张，要求庆安铸造达到核定发货量后，每件增加0.1～0.2元的价格补贴。公司采取货到结算的方式，刺激供应商供应。针对银价90% 涨价幅度，内置式保护器供大于求的特点，通过集中采购量，说服一些供应商不涨价、另一些供应商降价；外置式保护器在确保供应量的情况下，分一季度、二季度阶段涨价，尽量延缓涨价对成本的影响。例如，在北美机用冷冻机油供应紧张、供应商明和产业要求涨价1100元/桶且无替代产品的情况下，通过制定需求、库存、进度、寻找替代厂家等方案，要求明和产业保证全部采用常熟国产油并与商谈锁定635桶油不涨价。
三是建立辅助材料采购价格管控机制。庆安制冷工装、备件采购大多数是供应商报价、甚至独家采购、定点采购，议价困难多，能力较弱。付款只要现汇、不接受承兑汇票或贴息，标准件大多数通过代理商购买，有的工装制造厂甚至没有设备，从了解的行情来看，备件、工装的利润率大多数在15%以上，独家做的甚至达到30%以上。机物料及磨料等辅助材料由于是固定的供应商，甚至很多品种是独家供应，形成了价格只涨难跌，价格信息不通畅，与市场价格脱轨。
为完善辅助材料采购体系，建立的辅助材料采购价格管控机制，成立项目组，并明确分工，制定价格管控原则，公开辅助材料的采购信息，引入竞争机制；建立采购价格的追溯机制，主要针对非重复项目、零星物资项目、通过定点采购的方式，签订合同约定相同品种价格最低原则；针对大批量采购物资，由厂家直供；通过对工装、备件、机物料、磨料等辅助材料进行整体上的梳理，目前对供应商的质量、价格、进度、服务水平进行评审，确定出重点供应商，按照机制建立的原则，采取招标、比价、资源推展等方式，对辅助材料分类制定降价计划，与供应商商谈并签订价格协议。
四是实施淡季降价策略，共担降价损失，实现“双赢”战略。根据制冷行业特点，每年的8月到次年的7月为一个冷冻年，其中7～9月空调器进入生产淡季，压缩机严重供大于求。为分摊公司固定费用，维持满负荷生产，庆安制冷制订淡季运营方案，通过与客户“以价换量”，与供应商“以量换价”的方式，主动实现包括客户、供应商在内的整个价值链的共同增值。
3.群策群力降低制造成本
一是重点降本增效项目实行集中管理和分级实施相结合。坚持推行成本例会制度，每月定期召开降本专题会议，采用“紧盯重点、及时增补、全面推进”的方针，针对重点降本增效项目，成立专项小组进行攻关，结合庆安制冷绩效考核手段，制定更加灵活的激励措施；组织制定“公司级”的重点降本计划，重“项目、措施、进度”，轻“额度”的管理方式。主动协调、服务降本项目，加速推进项目的进展。
二是实施年薪制人员带降本绩效改进项目。2011年庆安制冷总监以上领导每人亲自承担一项绩效改进项目，以此带动庆安制冷绩效改进工作更加深入、广泛开展。项目围绕优化管理、挖掘潜力、降低成本、减少浪费、提高效率等主题展开，最终达到增加效益的目的，以每月增加经济效益10万元（全年100万元）为指导性标准。2012年继续坚持总监以上领导每人承担一项降本增效管理项目，同时把这一取得实效的管理方法，扩展到庆安制冷所有年薪制人员，结合各自职责分工，组织相关人员成立绩效改进项目组，开展降本增效绩效改进。财务部参与项目措施计划制定、价格谈判、过程管理、跟踪检查、督促、协调各项目的进度及经济效益测算。年末，庆安制冷将根据项目的实施情况和产生的经济效益进行考核，将项目实现情况与本人年薪进行挂钩，随同年薪进行兑现。同时按照降本增效年终实现的经济效益金额，直接计提一定比例奖金，重奖项目负责人及直接参与者。
4.基于全面预算管理平台，实施目标成本管理
充分利用全面预算的管理平台，紧紧围绕 “年度经营目标及重点措施计划”，分阶段制定详细的措施计划；实施资金、费用预算管理，通过预算对所有费用进行控制；开展降本增效，下发各部门各项成本费用控制指标；根据年度目标，编制半年分月预算，明确各月的增收节支计划目标、分月的收入、利润目标；结合当月经营计划，给各部门下发费用控制指标、资金计划；对所需费用开支，一律按照目标成本、产品产销量和实际工作需要编制月份资金预算和费用预算。各部门据此组织生产和控制费用，如果出现无法预知的成本费用支出，须填写“月份费用预算追加审批表”，经部门领导、主管领导、总会计师、总经理审批后方可追加费用预算；月终，将根据成本费用预算进行严格绩效考核，针对超额超预算的单位或个人提出警告或诫勉，并扣减当月及年度的绩效考核工资。
三、以“创新·多赢”为策略，实施下游客户成本管控
1.针对特定市场产品进行商务创新
针对特定市场开发的特定压缩机产品，该产品机型小，能效高，价格低，产品技术处于压缩机行业领先水平，受到了格力、美的、海尔等空调器寡头的青睐，销售订单占庆安制冷总销量的50%以上。为规避原材料市场波动风险，稳定产品利润目标，通过与格力、美的、海尔商务谈判，针对特定市场的特定产品实现销售价格与主要原材料价格联动机制，降低交易成本，规避市场风险，实现与客户分享收益的目标。
2.联合开发新型产品
庆安制冷与客户建立战略合作关系，通过联合开发小型化产品，研发新型材料电机，应用铁氧体材料替代稀土材料等行业先进技术，使庆安制冷掌握的核心科技与客户分享，节约材料成本，提高产品收益，同时得到客户的认可和赞誉，拿出降低成本的部分收益通过降低销售价格的方式让利给客户，在增加企业自身效益的同时，增强压缩机配试的主动权，降低客户的采购成本，同时也降低供应商的材料成本，提高产品的竞争力和盈利能力，从而实现“多赢”的局面。■
（成果创造人：胡小龙、董克功）
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