发现问题－问题定位－解决问题－成果共享。

文／张兰勋

 

 

　　山东钢铁集团莱钢板带厂（简称板带厂）秉承“问题就是资源”的理念，积极探索以“发现问题－问题定位－解决问题－成果共享”为特征的“链式学习”模式，在“研究问题的广度、观察问题的角度、分析问题的深度、解决问题的速度”上不断拓展和规范，实现了知识在组织内部的流动、交融和整合。

　　

　　近年来，面对组织结构调整、设备工艺升级、技术质量提升、员工思想多元化等因素带来的新问题、新情况，板带厂大力倡导“问题就是资源”的理念，引导员工将每一个新问题、新矛盾都视作学习的对象，视作挖潜和提升的空间，逐步探索并确立了问题管理模式。

　　围绕问题管理，板带厂通过分析梳理，形成了十大理念，即发现不了问题就是最大的问题；问题点就是工作的切入点；发现问题也是成绩；只有研究不到的问题、没有解决不了的问题；问题是资源也是生产力；生产和设备顺行也是资源；解决问题的过程就是学习的过程；有问题不可怕、熟视无睹的态度最可怕；一次就把问题解决好；解决问题的速度就是工作标准的高度。通过向员工导入这些理念，使员工认识问题、对待问题的态度发生了根本性变化，不再消极对待问题、不再推诿扯皮，而是面对问题出主意、学习创新解难题，带动全厂管理绩效明显提升。

　　

　　板带厂结合本单位实际，探索实施以解决问题为中心的“链式学习”，形成了“发现问题－问题定位－解决问题－成果共享”的循环工作模式，构建了问题管理体系。围绕问题的学习修炼共分为七个环节：一是现场发现问题，包括生产中的隐患、易发问题的设备、劳动强度大的工作；二是小组成员自主学习、查找资料；三是交流研讨，各人提出解决观点，汇总后与单位负责人和专业技术管理人员共同研究；四是现场整改实施，利用检修、待料或换辊时间改进或改造；五是效果评价，试运行期满组织有关部门论证改进效果；六是总结整理，包括过程写实、制图、上报、备份；七是成果共享，通过局域网在全厂展示共享，放大学习的效能。整个过程就像环环相扣的链条，做到了每一个问题都闭环控制，实现了问题解决流程可复制，提升了组织解决问题的能力。

　　1.建立发现问题的机制。问题管理的基础是识别和查找问题。板带厂鼓励员工做问题的发现者和思考者，把每一项工作细节都用“放大镜”放大，用“显微镜”观察，全面查找问题，力求把问题消灭在萌芽状态。

　　分层次、按条块查找问题，制定措施。为了彻底找准、找清问题，板带厂在全厂开展“常见问题歼灭战”，成立相关的领导小组，围绕生产、设备、工艺、质量、安全等关键要素，分区域、分条块进行细致的梳理和查找，对查找和发现的问题分级进行控制，按照突出问题（AAA级）、潜在问题（AA级）、常见问题（A级）的排序，对查找出来的问题分门别类地进行整理，并反馈给各主管部门，按照不同的级别确立主要技术攻关课题、明确责任、制定措施、限时解决。

　　勇于深挖隐性问题，让问题管理成为一种文化。生产中显性问题、硬性问题好找，但是员工思维意识上的“隐性”问题难找，员工的心智模式不转变，就会对存在的问题视而不见、熟视无睹；有问题而认为不是问题，就会阻碍问题管理的展开和推进。板带厂对员工思想中存在的隐性问题进行分类：一是意识上的问题，思想上存在着“小得即满”的满足意识，对发现的问题感觉不影响大局、无所谓，造不成损失；二是知识上的问题，限于自己的业务技能，无法感知将要出现的问题、或者对已经出现的问题无法进行精准的判断，造成损失扩大化；三是创新上的问题，思想守旧，把住老观念不放，创新意识不强，不能接受新鲜事物，工作没有活力。面对上述问题，在全厂开展了“学习年”活动，通过“双学一实践”、“双强一实践”活动，改善员工的心智模式，增强对问题的敏感性，养成发现问题、解决问题的良好习惯。通过开展“我的板带、我的责任”教育活动解决好员工的责任意识问题；通过开展“反思日”活动检视每周的工作和思想认识；开展“全厂大练兵、全员大比武”活动，提升员工解决问题的能力。

　　2.加快解决问题的速度。板带厂通过贯彻“只有研究不到的问题、没有解决不了的问题”的理念，实施了步步紧逼问题管理，把大量的问题进行条分缕析，成立了多个问题攻关小组，指定专门技术负责人进行解决，提升了解决问题的效率。

　　遵循“解决问题的速度就是工作标准的高度”的理念，对待常见的问题，采取“限时管理”的办法，提高解决问题的速度。通过组织员工开展“常见问题歼灭战”、“现场问题联合攻关小组”等活动，围绕设备维护、工艺技术优化、生产组织改进、发货流程分析进行全生产线、全工序的问题攻关，逐渐消除了影响生产的小问题、小症结，逐步掌握了现代化轧钢生产线的规律，在“宽带现场问题联合攻关小组”活动中，由机动科牵头，每天一次联合点检、每周一次例会，每月一次总结，对现场出现的问题进行分析，在第一时间作出决定，帮助员工快速进行改进和完善。

　　鼓励员工成立自我指导团队研究解决问题。车间、班组的员工自发组成不同的团队，结合专业实际创造出各具特色的“链式学习”模式。生产准备车间轧线维修班在“开放式创新研发室”中设立了4个不同专业的课题创新研发小组，将影响生产的设备问题移植到研发室中，发动团队力量破解难题。如果问题涉及两个以上不同的专业小组，则各组分别研讨后，再进行小组间交互研讨，从而使小的学习“链”相交形成新的更大的“链式学习”状态。

　　3.提高解决问题的标准。坚持系统思考，引导员工从复杂的现象中分析事物的内在联系，找准系统链条中的关键环节，掌握解决问题最有效的方法，力戒“头疼医头、脚痛医脚”，寻求问题的“根本解”。针对宽带飞剪切尾异常的问题，板带厂坚持系统研究，系统改进，找到问题的关键点，连续实施六次设备改进，步步深入连续追击，使设备控制不断趋于完善，最终彻底地解决了问题。

　　4.推进成果共享，实现价值倍增。板带厂不断完善“生产组织延误分析、设备事故延误分析、工艺事故延误分析”三大工作机制，对解决问题的过程进行记录，编辑形成《生产工艺事故案例集》、《设备故障案例集》，发给各车间、班组学习共享。以问题反思作为提高专业管理水平的主要手段，引导员工把别人的问题拿来当作自己的问题进行反思学习，从而避免同类问题的重复性发生。板带厂还每季组织评选技术创新优秀成果，编辑《板带厂技术创新成果展示》电子书，通过局域网在全厂实现成果共享。有的班组还结合TRIZ理论创新原理，自编《班组知识手册》，吸引更多的人参与到问题学习中来。■

作者单位 山东省莱芜市钢城区莱钢板带厂