文／本刊记者 张西振

 

 

　　人们都知道选址对商店经营的成败意义重大，因为店址是天时、地利、人和三大成功要素中最具有长期性和稳定性的经营因素。在对中冶天工集团有限公司张培义董事长的采访中，记者却看到，公司总部选址对一家公司的战略意义同样重要，而且其影响更加巨大。

　　中冶天工从偏居一隅、举步维艰的一家专业冶金行业建筑施工企业起步，通过异地改制，8年之后的今天，成为世界五百强企业中冶集团旗下的明星公司，不但在国内多个领域的施工市场上具有领军地位，而且在国际市场上也赢得了良好声誉。本刊记者在位于天津滨海新区的中冶天工那座钢结构的总部大楼内，倾听领导这一变革的张培义董事长回顾企业变革过程，感受到改革、转型、升级、创新这些耳熟能详又有些抽象的词汇，在中冶天工却变得非常具体实在。简简单单的“异地改制”四个字，把一个秉持“不断突破上限，打造成长型企业”核心价值观的企业推上了不断成长、持续发展的快车道。

 

 

　　

　　中冶天工的前身是为建设太钢而创建的冶金建筑专业施工企业“十三冶”，是一个劳动密集型企业。张培义回忆，他于2001年底担任十三冶主要领导职务时，企业有27000多名职工。随着冶金建设项目持续减少，大量的冗员，以及“从产房到太平间”的企业办社会体制所形成的众多附属机构，让企业不堪重负。那时候，在岗职工没工作，离退休职工拿不到工资，报销不了医疗费。更要命的是，人心散了，管理部门不尽责，规章制度得不到执行，即便已经很少的工程项目也不能很好地管理。

　　张培义认为，面对历史形成的老国企现状，要想继续生存下去，除了外拓市场、内抓管理、收拢人心之外，裁减已经与所承接的项目不匹配、与企业战略转型的目标不匹配的大量冗员，剥离成本高昂的附属机构，是必须尽快实施的两条改革举措。国家制定的国有企业三年改革与脱困目标以及一系列政策措施，要有胆量去贯彻实施。于是，张培义义无反顾地充当了改革推进者，着手实施主辅分离，将企业的学校、公安处移交地方，对幼儿园、医院、房产公司进行改制，冗员下岗分流到再就业中心，到2005年初，原来的27000人裁减到10000人。实施这些措施现在说起来轻松，但身处其中，主政者承担的感情压力是巨大的，用张培义的话说就是“惨烈”。张培义至今念念不忘的是，大量冗员的形成并不是这些职工的责任，他们也曾用智慧和汗水创造过企业的辉煌，但为了企业今后的生存和发展，他们又不得不做出巨大的牺牲。与主辅分离、下岗分流的改革配套进行的，还有组织机构改革。公司在有27000人的时候有26个单位，缩减到10000人还是26个单位，导致了资源分散、内部竞争、机构重叠、流程不顺等问题。通过机构改革，削减到16个单位，这又让一批干部失去了职务。因此，机构改革也是个得罪人的事。

　　与此同时，各项管理规章制度得到重申和贯彻，还通过组织讨论企业命运与职工命运的关系，让职工认识到企业是职工的依靠，要想这个依靠不倒，就得负起自己的责任，因此，形成了“上下同欲者胜”的文化氛围。

　　

　　无论是解决企业办社会问题、冗员问题，还是外拓市场、内抓管理，这些措施的目的只有一个，就是使企业得到发展，成为一个不断成长的企业。但是，企业的区位劣势明显成为限制发展的因素。

　　一是企业在摆脱困境之后要想持续成长，必须提升人力资源素质。张培义说，过去的十三冶是劳动密集型企业，大多数职工是操作型的，而作为一个大型建筑业央企，其发展方向是管理型、技术型企业。十三冶由于处在内陆城市，招聘高素质人才成为很困难的一件事。那时候中冶集团组织所属企业参加招聘会，十三冶的摊位都被排在最边上，应聘者寥寥无几，只能招一些专科生、中专生。前面解决了那么多老国企的困难问题，就是要给企业寻找一条新的发展道路，而企业发展所需要的人力资源支撑，在太原却不具备。张培义开始考虑把总部换个地方。

　　二是总部处在太原这个地方，当时的信息比较闭塞。为了扩大市场触角，十三冶从2002年尝试走出山西，先后成立了中原公司、西北公司、天津公司等。尽管期望各区域公司有一个很好的发展，但总部没有走出来，领导层没有走出来，对市场的感受不够深，对区域公司业务拓展的推动力度也不够大。

　　三是山西作为能源重化工基地，当时主要是挖煤往外送，建设投资很少。十三冶是为太钢建设而建立的，太钢建设减少了，当地其他项目也不多，市场条件比较差。

　　张培义告诉记者，当时十三冶所具备的优势，一是有着建设世界上最大的不锈钢生产基地太钢、建设世界上最大的无缝钢管生产企业天津大无缝和参与宝钢建设等超大型冶金建设项目所积累的管理经验和技术能力，在建设大型综合性工程方面具有技术和专业管理优势；二是由于冶金企业厂房建筑承重能力要求高，厂房上面需要跑五六百吨重的天车，因此成为最先引进钢构厂房的行业，十三冶在钢构建筑领域有着丰富的经验；三是由于冶金企业自动化程度高，因此十三冶也具有自动化工厂建设方面的专业优势。要想到更加广阔的市场上去发挥这些优势，消除区位劣势就显得尤为关键。当时国家正在推动国企改制，十三冶就考虑通过异地改制的方式解决企业区位问题。

　　2005年，十三冶了解到天津滨海新区的开发上升为国家战略，于是将异地改制的目标锁定为天津，集中对天津滨海新区的开发计划和有关政策进行调研，与天津滨海新区政府进行接触，受到当地政府欢迎。张培义说，如果能够入住天津，则人才洼地、信息不灵、市场不好等区位劣势迎刃而解，自身的技术优势、专业优势就能够得到施展。天津滨海新区开发上升为国家战略意味着会有一个快速发展期，会给建筑施工企业带来很多市场机会，依靠十三冶的综合能力，在大型工业项目、交通民用项目上就可以获得很大的成长空间。

　　张培义还告诉记者，在真正实施异地改制计划之前，还有三道关。第一个是要赢得上级支持。上级考虑区域布局需要，并不赞同异地改制，十三冶就向上级领导解释，异地改制表面上看是离开了西部地区，放弃了西部市场，实际上当企业解决了人才、信息和市场等区位问题之后，管理和技术能力都将大幅度提升，反而能够更好地占领西部市场。第二个是要得到职工特别是离退休老干部的理解。张培义向老干部们讲：一个家庭中，有出息的子女往往会在外打拼，但等父母有需求的时候，这些子女则更有能力负起责任。企业要对每一个员工，包括离退休老干部负起责任，也必须首先让企业发展起来。谋求更大的成长空间，是包括离退休老干部在内所有职工的共同利益所在。第三个是要得到太原市政府的同意。张培义向太原市领导汇报的理由是这么大一个企业在一个地方，做得好是财富，做不好就是包袱。由于刚刚经历了企业困难时期的种种乱局，当地领导也认同这一逻辑。

　　2005年7月，十三冶与天津滨海新区签订了入住协议，正式启动异地改制程序。到2006年6月6日，在职工代表大会上，宣布了包括异地改制、管理变革、市场开拓计划在内的一整套企业改革方案，得到了广大职工的高度认同。同年6月16日，改制企业召开第一次股东会。6月26日，中冶天工成立暨揭牌仪式在天津水晶宫饭店举行。异地改制得以实现。

　　

　　到今年，中冶天工异地改制已经8年了。总部搬迁之后，营业收入得到快速增长，利润大幅度增加，去年实现利润7亿元，相对于27亿元的资产，净资产收益率超过20%。而带息负债余额仅为13亿元，最近三年带息负债额均未超过营业收入的10%，成为中冶集团所属企业中最健康的企业之一。

　　这些成果的取得，得益于异地改制后企业整体上的改变。包括：

　　第一，企业到天津后每年都招收300多名大学毕业生，而且能如愿招收到更好的院校毕业生。现在中冶天工招收大学毕业生，已经不再要二本以下的。也招到了不少硕士和博士，有效地改善了人才结构。

　　第二，有了更广泛的信息来源，能够有机会参与一些重大工程建设，获得了过去无法得到的市场机会。

　　如在天津承建了华侨城号称北中国最具特色的全天候旅游娱乐项目欢乐谷。在天津欢乐谷项目建设中，中冶天工充分发挥钢结构建筑特长，承建了跨度110米、长430米的结构体，把很多游乐项目罩在这个结构体之下，解决了北方冬季游乐项目经营受气候限制的问题。在天津大学生运动会场馆建设中，中冶天工承担了以中建公司为总承包的体育馆、游泳馆等结构体建设任务。还与中建合作，承建了被称为“华北第一跨”的交通部天津水动力实验室结构体。

　　第三，企业在太原时，结构建筑优势仅仅用于建设冶金工厂，现在中冶天工利用靠近港口的区位优势，紧靠天津港兴建了中国北方第一条罐式集装箱生产线。这是发挥结构加工强项，把钢结构加工的核心能力从工程项目向产品化发展的大胆尝试，取得了很好的经济效益。在中冶天工的港口工厂里，还生产一种钢结构模块化房屋。这种模块化房屋在工厂内完成全部结构和装修，内装修可以达到星级宾馆标准，包括电视、镜子都预装完成的，可以大量减少施工现场的劳动，一个有着8层楼、200个房间的建筑项目，一周内就能完成现场施工，接上水电就能直接入住。这等于用工厂里的劳动力替代了施工现场的劳动力，因此，模块化房屋产品吸引了欧洲、澳大利亚等劳动力稀缺、高人工成本国家的客户。

　　在我国钢铁产能过剩的大背景下，中冶天工依托靠近港口的优势，充分发挥自身钢结构能力，实现了罐式集装箱、模块化房屋的大量出口，能够享受国家13%的出口退税。这成为中冶天工的重要增长点。

　　第四，区位优势所带来的信息资源，让中冶天工走出国门，承担了一系列国际重大施工项目。

　　如中冶天工作为总承包，承担了新加坡圣淘沙环球影城项目。这是一个8亿新币，约合45亿元人民币的大型民建项目，也是全球第四座环球影城项目。通过承建这类国际大型项目，中冶天工一方面向国际市场证明了中国建筑企业的技术、管理实力，同时也让中冶天工有机会了解国际建筑施工通行规则和前沿管理、技术，自身又得到很大提升。

　　中冶天工还承接了位于蒙古的亚洲最大的铜金矿奥云陶乐盖项目，这个项目的业主是国际著名矿业公司力拓，而这个项目的管理公司则是世界上最优秀的工程管理公司——福陆丹尼尔。在这个铜金矿项目中，中冶天工也学到了最先进的项目管理技术。在项目开始前，福陆丹尼尔的团队与中冶天工团队一道在北京详细策划了8个月，把两年时间的施工过程每一天需要多少人到现场，用什么机械设备，用哪些材料，达到什么进度都做了详细的计划。整个施工过程就如同按照乐谱演奏一曲交响乐，实现了从供应链到施工现场的完美协同。这种项目经历让中冶天工的工程管理水平又得到一次升华。

　　圣淘沙环球影城项目和蒙古铜金矿项目先后获得了海外工程鲁班奖，也让福陆丹尼尔这样的国际一流建筑工程管理公司对中冶天工的能力由质疑到彻底认可，并与中冶天工成为战略合作伙伴。现在，中冶天工已经承接的海外项目包括俄罗斯石油项目等，还在吉尔吉斯斯坦、乌兹别克斯坦、阿塞拜疆、哈萨克斯坦、蒙古等国家和地区开展了大量的合作项目。

　　中冶天工还与天津水泥设计院、南京水泥设计院合作，共同走出去，承担了一些水泥企业项目的交钥匙工程。还有机会在马来西亚承建两座50层的高层写字楼工程。

　　

　　“不断突破上限，打造成长型企业”已经成为中冶天工的企业核心价值观。近年来，中冶天工领导层已经认识到，国有企业在上一轮改革过程中所依靠的是勇气，是敢不敢改革的问题，而如今要使企业获得持续成长，就需要智慧，要有强烈的忧患意识，要找到继续转型升级的路径，制定出新的目标和实现目标的计划。

　　近年来，中冶天工又在探索一些新的经营方式，譬如用BT方式参与市政工程项目的建设。先后承建了天津机场专用高等级公路建设项目、塘沽西部新城建设项目、天津北辰大张庄示范镇63栋楼群建设项目，还在中冶集团各企业中第一个承担了地铁建设项目。在BT项目建设中，中冶天工建立了一整套风险评估与管理流程，始终把以业主偿债能力为中心的信用评估作为最核心的管理流程，坚决杜绝拿资金换合同的现象发生。因此，在中冶天工74亿元的BT投资中，目前绝大多数资金已经如期回收，仅有机场公路项目还在按照合同持续回收过程中。BT项目建设的经验表明，这是一种实现工程与金融运作有机结合的新型商业模式，绝不是拿资金换合同的权宜之计，但前提条件是建筑企业自身要形成适应这种新商业模式的管理机制，必须具备相应的风险管控能力，否则，就可能成为企业的一个陷阱。

　　为全面提升管理水平，中冶天工引进矩阵式管理，提出价值创造型总部的理念，进行了全面信息化建设，使得总部机关从200人减少到107人，实现了无纸化办公、全面信息共享，让总部各部门成为项目实施过程的管理与支持平台，由过去一个项目管理部管项目，到现在实现了项目的资金问题、人力资源问题、技术问题等与相应管理和资源提供平台即时对接，协同工作以及监督管控。

　　张培义董事长还在思考，国际建筑企业所面向的市场是没有行业性的，而中国的建筑企业则分为冶建、电建、铁建、化建等，专业划分非常细，这是过去计划经济体制遗留给建筑行业的，也遗留下了行业资质管理的种种弊端。而现代建筑施工企业已经不可能按照这种行业细分市场去发展了，譬如近几年冶金行业产能过剩，冶建公司不可能仅仅靠冶金建设项目生存和发展。中冶天工也在积极地与行业管理部门交流，希望为推动行业管理方式的变革发挥一些作用。

　　在采访中，记者听到了张培义董事长发自内心的一番感慨。他说，中国是一个建筑大国，中国的建筑市场是巨大的，但中国却不是一个建筑强国。在与国际同行交流中，大家经常提起的就是福陆丹尼尔、白克德，还有日本的大成、山水，甚至连韩国都有三星这种被国际同行认可的建筑企业。而在国际建筑市场上，竟然没有一家中国公司从事建筑管理服务。中国建筑企业需要有志气、有进取心，有计划、有步骤地不断成长。中冶天工也正在为这种成长积蓄力量，例如加速引进硕士、博士级人才，探索出一些新的施工方法，如减少高空作业的施工前再设计，为业主实现正向现金流的楼宇工程逆作法等，这些都颠覆了传统的建筑施工观念。

　　持续成长的中冶天工，让记者充满了新的期待。■

封面及内文摄影 许鲁明

编辑 王黎