产品成本就是所有费用组合而成的一个整体，只重视某一方面而忽略其他方面显然不行。重庆机床在仔细分析形成产品成本不同因素后，有针对性地采取了不同的成本控制方法。

文／晏威

 

 

　　重庆机床厂总结出一套较为成熟、切实可行的成本控制方法——坚持以市场为导向，推行全过程成本管理。

　　全过程成本管理的理论基础来源于系统原理。一个企业生产经营中发生的所有费用归结在产品上，就体现为产品成本，可以说产品成本就是所有费用组合而成的一个整体。构成成本的因素涉及到企业的方方面面，点点滴滴，既包括直接材料、直接人工，又包括管理费用、销售费用等期间费用，只重视某一方面而忽略其他方面显然不行。基于此，在推行全过程成本控制管理工作中，重庆机床强调既要抓大，又不放小；既要全盘考虑，又要注意细枝末节，不能顾此失彼。在仔细分析形成产品成本不同因素后，有针对性地采取了不同的成本控制方法。

　　

　　作为技术密集型的机床企业，产品成本的70%～80%是由设计阶段决定的。重庆机床针对市场对产品的特殊要求和单台需求较多的特点，采用了订单驱动的开发原则。为此，在设计、工艺阶段加强了成本控制，对新老产品推行价值工程，要求必须开展功能分析，在保证功能和标准化的前提下，消除富余功能，提高面向市场的能力。并从结构的合理性，外购件、配套件的通用性，材质的互换性等方面考虑降低成本，同时重新确认更切合实际的原材料和工时定额。此外，将科技人员的收入同新产品研制、新技术、新工艺采用后所实现的新产品销售收入、利润挂钩提成，并制定了新产品开发提成奖惩办法，明确规定了产品开发奖的提成比例和产品开发提奖的约束条件。具体如下：

1．产品开发奖的提成比例

　　开发的全新产品实现销售后，第一台（或第一次）按销售收入的3%～7%提成；第二台（或第二次）以后按边际贡献额（边际贡献额=销售收入－制造成本，下同）的5.5%提成；

　　开发的专用机床实现销售后，第一台（或第一次）按边际贡献额的1%～1.5%提成；第二台（或第二次）以后按边际贡献额的0.5%提成，5台以后转按老产品提成；

　　老产品进行重大整顿或重大改进，完成后的第一台（或第一次）按边际贡献额的2.5%～3.5%提成；第二台（或第二次）以后按老产品提成；

　　老产品实现销售后，每台按边际贡献额的0.15%提成。

2．产品开发奖的约束条件

　　除不可抗拒因素外，未按期完成任务，或因设计、工艺错误造成开发产品完全失败，或有关技术指标未完全实现，降低了产品性能，或因设计、工艺原因致使产品在设计、制造及用户使用过程中造成直接经济损失的，分情况按相应比例扣减提成奖励额。

　　对开发的新产品鉴定后实现销售收入或实现边际贡献数额较大的，或通过改进设计、工艺，降低设计、制造成本较高的，或在新产品开发、老产品重大改进、重大技术攻关及解决生产、技术难点方面做出突出贡献的人员，给予一次性5000～50000元的特殊贡献奖。这样，既调动了科技人员的积极性，也促进了科技同生产力、同市场、同效益的紧密结合。从一定程度讲，对降低产品成本、减少库存量起到了至关重要的作用。

　　

　　物资采购价格不监控、采购无计划、物资库存长期积压、资金遭受损失等问题历来是企业采购环节的漏洞，重庆机床也不例外，每年采购资金高达几千万元，其中稍有“水份”，就会使企业蒙受几十、上百万元的损失。为堵塞物资采购漏洞，工厂推出比质比价采购办法。

1．目标明确

　　从执行年开始，工厂每年都对降低采购成本下达目标要求，第二年又在上一年降低采购成本的基础上，继续下达降低采购成本的指标，年年都挤压价格水份。工厂适时归并理顺了物资采购渠道，集中大宗物资采购权，增强议价能力，同时为充分发挥子公司的经营自主权，对子公司下放了采购权，使公司与主厂物资采购部门形成自我约束，相互制约的机制。

2．考核到位

　　原则上采取以上年度采购的各种物资单价的平均水平为基价，以当年采购的物资回厂增值税发票的价税金额为依据，计算出纯粹的价格涨跌形成的采购成本增加额或降低额，作为物资采购部门提奖或扣奖的依据。若总的采购成本下降，则按降低额的一定比例提奖；若总的采购成本增加，则按增加额的一定比例扣款。对第一次购买或一次性购买的物资，因不具有可比性，在统计中不予计算。因市场原因引起的价格上涨，经分管领导审核后可剔除不予计算。其计算公式为：

　　各种物资采购成本增减金额=价差×采购数量

　　价差=当期采购单价－上年度平均单价（即基价）

3．制度保障

　　（1）推行采购公开制，每个月采购的物资包括价格、数量、质量、供货单位、付款方式等明细均向定点管理部门及厂领导公开，增强透明度和约束力，接受监督。考核单位定期对公开情况进行检查、督促，并将结果在每月定期召开的经济责任考评会上予以通报。

　　（2）下发《物资采购管理办法》，对物资采购的管理权限、管理机构、采购程序及奖惩细则等方面做了明确而具体的规定。

　　一方面，根据物资特点、类别、在产品中的重要程度和金额大小、采购方式、供货单位、价格的不同，实行分级、分权管理。

　　招（议）标采购。设备采购、工程项目及其建材采购，其供货单位和价格，通过招（议）标方式确定；一次采购批量大的A类物资（20万元以上）也可在已确定的两个以上的供货单位中，招（议）标确定该次供货的单位和价格，招（议）标方式、参加部门和人员根据具体招（议）标项目确定。

　　定点限价采购。20万元以下生产用A类物资和生产用B类物资全部实行定点限价采购，即选择两个以上的定点供货单位，其最高限价由厂长授权的高层管理人员和财务、审计等部门会同物资采购部门与供货方谈判后确定。最高限价每半年评审、确认一次，如市场价格出现较大波动（5%以上）予以评审、调整。定点供货清单和最高限价目录由相关职能部门汇总整理，分发物资采购部门执行。

　　比质比价采购。C类物资及其他物资，必须由采购部门通过广泛的市场调查，在货比三家、比质比价的基础上择优采购，其最高限价由财务处价效组审核确认。

　　同时，明确采购程序。首先由有物资需求的部门每月以书面形式将次月需求计划报物资采购部门；其次物资采购部门根据需求计划及库存状况，确定最终采购物资数量送财务处，作为采购物资依据。

　　采购物资的明细确定后，除招（议）标采购、定点限价采购类物资外，采购人员要及时对物资价格进行市场调查、货比三家、填写比质比价采购物资申报表，报送财务处审核确认同意后方可采购。

　　对进厂物资凡有条件和手段的均要进行入库检验，不具备检验手段的物资，若在使用过程或用户处发现有质量问题，物资采购部门有责任进行换货、退货或索赔。

　　财务部门在冲销采购人员账单时，必须将供货协议、比质比价采购物资申报表、入库单、发票对照审核，确无差异后方可冲销。

4．规范运作

　　（1） 工厂通过两条线狠抓物资采购价格管理，全面推行事前控制。

　　一是成立工厂物资采购价格监督小组，通过各种渠道和手段深入市场，暗访供货商，调查市场，掌握最新市场行情，对物资采购价格实行常年监控。经过两年的实际运行，工厂又将价格监督小组的职责调整到审计监察处，作为常规性工作，由该处充分发挥审计和事前监控的作用，全权履行全厂采购物资的价格监督职能，切实把好监控关。

　　二是发挥财务监督职能，财务价格组对采购前的物资价格要进行审核，以多种方式对物资市场价格进行询价、核价，确定出较低的市场价格，并要求采购人员必须在审核的价格内采购，同等质量和品牌，价格低的优先采购。

　　（2）作为物资采购部门，由于有指标压力和制度约束，更是责无旁贷地不断加强内部管理，主动与供应商反复协商压价，尽最大努力降低采购成本。此外，对库存多余物资进行彻底清理，积极串换、改用、代用清理出的物资，盘活存量资产，减少采购资金的支出。对物资归类、集中采购或采取送货上门的方式减少运输费。对有外包装的物资则采取换包装或退包装的形式降低采购成本。

　　

　　过去，重庆机床对机床生产车间沿用统包统揽的成本管理模式，一律只按小时成本进行考核，车间主要按工厂下达作业计划，以完成生产任务为己任，至于成本、消耗多与少对其收入构成影响不大。很显然这样做不能适应市场的变化，但要改变机床生产厂家生产系统原来固有的成本控制方式特别困难，因为它的通用性差、关联度高，“一脉不通，全身不愈”，一个环节没处理好，可能导致连锁反应，波及全局。重庆机床没有现成可照搬的模式，而是凭借较好的企业管理基础和完整的历史数据，吸取邯钢经验成本倒逼的方法，以机床市场售价为基础，扣除直接材料、必要的期间费用和折旧等，以此测算出制造成本的控制范围，进而再确定各个车间不同的标准台份成本费用包干值。为此，工厂成立专门班子，利用各种方法将前几年各车间实际消耗的费用进行反复测算、分析、比较，剔除不合理部分，经过数次大量繁杂数据的分析、测算、平衡，终于形成了一个在工厂能够承受的范围内，而车间又通过完成预定的生产任务，大量寻找外协，降低内部消耗等方式能实现职工合理收入的方案，即“机床生产车间模拟市场核算，实行成本费用包干办法”。该办法要点如下：

1．成本费用包干的项目

　　即每月车间生产费用总额中扣除直接材料、配套件、漆料、包装物、福利费、折旧等之外的费用实现包干。主要包括：人工费、辅料费、维修费、工具费、工装费、能耗费六项费用。

2．包干值的确定

　　以模拟市场核算实行成本倒推为基础，综合依据产品工时定额、省工艺协作价、近几年单台产品物耗、当年的计划产量以及合理的职工收入水平等因素，确定各车间不同的单台标准产品包干值及其相对应的小时值，由工厂直接下达给各车间执行。其他产品均按一定的复杂系数折合成标准产品标台计算。

　　即：各车间每月应得包干费用总额=当月实际完成折合标台的台（套）数×台（套）包干值+当月零星补付工时×小时包干值±劳务转入、转出额

3．各车间每月可支付的工资性费用计算

　　车间每月可支付的工资性费用=车间每月包干费用总额－物耗总额（即六项费用中后五项）

4．包干值实行动态管理

　　经过几个月的试运行，全厂降低制造成本的效果明显体现出来。为了进一步挖掘降低成本的潜力，各车间加强领导、严格管理控制、调整内部分配办法。在此基础上，重庆机床先后五次下调包干值，不断挤压包干值水份，进一步促使各车间从内部挖掘潜力，降低成本及消耗。■

作者单位  四川大学经济学院