OPE管理实施要有效果，就必须针对每一个管理目标，以“目标确保、计划倒拉、精效为本”的内涵为根本，不断进行管理循环。只有不间断的PDCA循环，才能使公司的各项管理活动得到推动、落实和不断提高，达到螺旋式上升。
文／谢天慧
关键词：吴忠仪表 精细管理 目标管理 激励机制 计划管理 OPE管理
目标管理不会自动实现，必须把目标细化到每一年、每一月、每一周、每一日，同时实现目标要从细节上寻找方法。吴忠仪表股份有限公司（简称吴忠仪表）根据企业自身实际，提出了强化管理的具体手段，即推行“目标确保、计划倒拉、精效为本（Objectives insurance、Plan analysis、Excelsior ultimate，简称OPE）”为主线的管理提升方法，以此来构筑吴忠仪表二次发展的平台。
一、OPE管理的设计思路
OPE管理的指导思想是，通过建立OPE管理模式，以市场及管理方针目标为一切工作的导向，对承担公司各项工作的载体——每一个部门、每一位员工的月、周以至日的工作进行逐步细化落实、督导、控制、考核和激励，提高企业各项工作有效完成的保证度，使组织各项目标的落实完成能横向到边、纵向到底，及时有效，以推进企业职业化、规范化进程。
OPE管理遵循事事闭环、效率与效果并重、目标比较和整体优化的原则。其核心内涵包括：
目标确保。公司各级责任人按照OPE计划分解流程的要求，将各自管理目标细化。
计划倒拉。公司总目标按目标管理法分解为各部门的子目标，部门子目标进而细化分解落实到每个员工，成为个人目标，从而使公司的指令和任务传达到公司的每一个角落，公司的总目标落实到具体的每个责任人身上，形成公司整体“系统规范、横向到边、纵向到底”的目标分解系统。
精效为本。精，包含两层含义，一是在工作目标上要精益求精；二是在工作素质上要精于提高。效，主要表现在，一是效率，公司各部门、每一位员工在完成工作目标时必须追求高效率，工作不拖泥带水；二是效果，所做的每一件事情都必须闭环管理，有结果，不做无用功。
二、OPE实施的核心——PDCA闭环管理程序
OPE管理实施要有效果，就必须针对每一个管理目标，以“目标确保、计划倒拉、精效为本”的内涵为根本，不断进行管理循环——即做出计划，执行计划，检查和控制计划执行的过程和结果，进行总结。只有不间断的PDCA循环，才能使公司的各项管理活动得到推动、落实和不断提高，达到螺旋式上升。
1.计划
OPE管理首先从计划编制入手，规范计划编制方法，使计划真正发挥作用，即明确工作内容和重点，可操作，作为控制基础和依据保障目标实施。吴忠仪表首先按照“计划倒拉”建立了四级计划管理体制——公司级计划、部门级计划、处室（车间）级计划、个人计划，层层分解，责任到人。其次，在计划编制内容上要求各部门确定工作目标要点时从以下六个方面进行细化（以部门计划为例）：
（1）公司年度经营目标在本部门本期分解目标；（2）本部门本期工作重点；（3）本部门对公司各项决议的执行计划；（4）对本部门工作中存在问题的改进计划；（5）本部门管理工作中的创新计划；（6）需要其他部门配合完成的工作。
这样就形成自上而下、自下而上、纵横交汇的计划网络，使管理真空在一次次的PDCA循环中不断缩小。
同时，为了进一步确保计划的可执行性，还对各部门工作计划编制规范提出以下要求：
首先工作量及时间进度安排符合科学、合理化要求；其次各项工作任务尽量做到量化、细化，并明确规定主管人、责任人、配合人、检查考核人、时间进度、预期达到的状态或成效，做到计划内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循；再次工作计划安排按以下指标排序：重要性、紧急性、预期效果大小（从大到小）。
2.执行
执行环节是核心，OPE管理对计划执行提出了明确的标准——5W2H（见图1）。要求吴忠仪表的所有员工，上至总经理下到普通工作人员都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。同时OPE管理还要求通过这样不间断的计划执行过程，逐步实现以下管理目标：
（1）运用计划、组织、领导、控制、协调等管理技巧，确保计划按时、按质有效执行；（2）树立问题意识，发现问题，改善流程，解决问题，以提高工作质量和效率；（3）提高员工工作的自主性和各级主管的管理能力，将每个部门都训练成一个有效的工作团队。
3.检查
检查目的有三：一是提早发现问题及提早发现计划目标与执行的差距，并及时予以解决和纠正；二是防范新的问题的产生，确保进行的工作能够达成预定的成果；三是确保各部门及员工在计划的时间内用适当的方法做好相应的工作。OPE管理在实施中加大了对检查环节的管理力度，通过层级检查制度，落实责任来保证计划的执行效力。
具体做法是，首先在检查层次上分为计划执行人自检、直接上级检查以及OPE督察部门对部门的检查三个层次，且三个层次环环相扣，互为监督；其次在检查方法上采取例行检查与抽查相结合的方式；最后，以打分方式对检查结果进行评价，评价结果直接与部门、个人挂钩。实施中当月落实到部门的奖罚金额，都在人均200元以上，形成较为有效的激励和约束力。
另外，为了促进 OPE督察行为的公正性和规范化，同时弥补信息量不足，吴忠仪表还广开信息渠道，设立领导接待日、意见箱、合理化建议箱等，广泛收集员工意见和建议，争取在过程中改进、瞬时改进。
检查评价中还遵循以下原则：
（1）以每月工作计划为评价基准，评价每年度、每季度、每月度改进点在下一年度、下一季度、下一月度的持续改进情况，进一步推动管理工作的深入；（2）坚持实事求是原则，注重具体实效，强调以事实说话；（3）坚持自我批判原则，不是为批判而评判，而是为保证工作目标的优化和提高而检讨工作中的失误与不足。
这样不但增强了公司的执行力，而且有效促进了员工良好工作习惯的养成，并使各项工作都在预定轨道上有序进行。
4.总结
在OPE管理中，总结被提到相当重要的地位。总结工作不但被纳入检查环节，还同评价工作结合起来，作为部门、个人绩效考评的依据。其目标要求是能够对计划、执行、检查过程中出现的问题和偏差予以分析，并提出改进方法和措施；使各级责任人不断反省、思考、改善自己工作的成效，促成员工个人素质的不断提高，推进整个企业素质和绩效的提高。
为了使总结工作真正落到实处，公司于月末、年终采取总结评议会的形式对此项工作加以推进。特别是对公司中高级管理者的总结评议会，由OPE督导小组组织，总经理、各副总、各部门第一责任人及其直接下级代表、业务下级代表参加会议。会议中，各部门第一责任人不仅要对本部门当期的工作目标完成情况进行总结和自我评价，还要虚心接受来自评议各方的建议和意见。针对本部门工作中的失误、不足和评议方提出的建议和意见，各部门第一责任人要提出改进方法和目标，并作为本部门下期工作重点，列入重点受检、监督对象。这样长期坚持下来，各级部门、员工对自身工作的每一点细微改进，汇总起来都成为企业组织绩效目标与执行力改善的一大步，以及改善与各部门之间流程的协调配合，提高整个组织的工作效率。
三、OPE管理推进层次及组织
为了有效推进OPE管理，吴忠仪表一改过去公司一统到底的做法，采用了层层分解、层层落实、层层负责的层级管理，即总经理负责对各位副总的计划制定、分解、实施、总结改进各环节工作提出评价意见。各副总又负责对其主管部门的计划制定、分解、实施提出评价意见。各部部长则作为本部门OPE第一责任人，将公司董事会、总经理办公会的决议，以及公司年度经营计划、月度经营管理计划分解落实并督促下属实施，做到对每一项管理工作都有检查、有记录、闭环管理、确保有效。下属部室则进一步对工作目标进行分解落实，督导实施。
另外，吴忠仪表还在组织上对OPE的推进工作予以保障。公司成立OPE管理推进督导组，由总经理挂帅，企业管理部派专人负责OPE实施办法的制订、工作推动、过程监控和考核评价，还邀请外部管理专家、教授参与其中，为OPE管理的改进与完善出谋划策。
四、OPE实施流程（以月度计划为例）
流程说明（见图2）：
1．每月25日前，总经理、各副总、公司管理本部根据企业总体方针目标，根据各自的职责，以及公司董事会、总经理办公会、经营分析会、生产调度会的决议要求，及各部门反映的工作问题、建议等，提出下月工作重点安排。
2．每月28日前，各部门第一责任人确认本部门本期工作并按规范格式编制本部门工作分解落实计划表。
3．每月30日前，各部门通过公司局域网将本部门工作分解落实计划表上报主管副总和企业管理部审核确认。不合格的返回部门重新修改上报。
4．每月3日前，企业管理本部下发经总经理审核批准的公司经营管理工作计划，即宣告各部门工作计划生效，并以此作为当月考核的依据。
5．各部门工作进入PDCA循环，并通过下属部室及个人工作计划的层层分解落实，使每一项工作都做到闭环管理、确保生效。公司OPE督导组对各部门第一责任人的工作目标落实情况进行检查、评价。检查中发现问题，随时纠偏。
6．各部门第一责任人及时对本部门当月工作进行总结与评议，未完成的计划进入下月工作目标安排，继续进行PDCA循环。公司OPE督导组负责组织公司当月重点工作计划执行情况的评议与总结。
五、OPE管理评价结果的激励
OPE管理考核实行百分制，公司根据考核结果即分值进行排序。月度考核公开排序结果，排名末尾的部门将在总结评价会上受到总经理的点名批评；年度考核排序后，对前三名与后二名分别按一定比例与部门工资总额挂钩，兑现部门奖金或罚金。部门内部也相应根据考核结果兑现个人奖罚。作为第一责任人的部长和相关责任人的主管副总奖罚程度将是该部门人均的4倍和3倍。
除了现金奖励以外，OPE考核排名结果还与个人晋级、评优、晋升职称等相关联，不论员工还是主管，只要连续三个月排名末位，就取消当年一切晋级、晋升、评优的资格，连续六个月排名末位将被调岗。物质加精神的激励机制使各级各类员工都不同程度地感受到了压力和动力，并在公司营造出一种积极向上的气氛。■
主要参考文献
[1]刘辉.精细化管理的涵义及其操作[J]管理研究, 2007.04.
[2]严若森.国有企业民营化改制的现实约束及其困境摆脱[J].改革.2010.05.
作者单位 四川理工学院经济与管理学院
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