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    盈利模式    
  探索制造业服务化之路(2014-04)  
企业管理杂志 发布时间:14-06-13        
   
 
 
文/刘林艳
 
关键词:商务洗涤  洗碗机租赁  制造业服务化  盈利模式
 
  W公司生产的洗涤剂产品在商务洗涤剂市场上没有显著的竞争优势,生产的洗碗机同样销不动,然而他们采用洗碗机租赁的策略,不但打开了洗碗机市场,同时还锁定了洗涤剂市场,可以持续收取洗碗机租赁服务费并持续销售洗涤剂。
  追踪剖析这个探索过程,对正在探索服务化转型的制造企业会有所启发。
 
 
  
在商务洗涤剂市场上难以形成自己的核心竞争力
  W公司是在商务洗涤剂领域有18年经营历史的制造公司。商务洗涤剂市场是一个既混乱又竞争激烈的领域。一是同质化竞争严重。商务洗涤剂产品技术含量不高,进入门槛低。即便某公司推出差异化的产品,竞争对手也会很快破解、模仿其配方,推出价格更低的模仿产品。二是销售货款回收困难。售于餐饮、宾馆饭店的洗涤剂产品基本上采用先货后款的定期或不定期结算方式。账期(回款时间)大都在2、3个月以上,长的甚至达半年以上,造成大量商品资金被长期占用。三是产品损耗大。商务洗涤剂采购使用方(客户)的强势地位,加上上述结算方式的缺陷,使得采购方往往采用一次大批量订货的方式,并疏于对产品的保管要求(温湿度、包装、容器等)和使用登记制度。一旦产品包装破损或变质,便以质量问题或其他理由要求退货。四是商务洗涤剂生产企业的规模小,销售市场具有很强地域性。因此人际关系和营销公关成为进入市场的重要砝码。W公司在这样的竞争泥潭中难以形成自己的核心竞争力,没有显著的竞争优势。
  
生产洗碗机遇到销售困难
  研发制造洗碗机是W公司试图开辟新市场的重要措施,但出师不利。他们发现,商务洗碗机领域,很多的餐饮企业受到固化理念和价格竞争的影响,节约成本的愿望非常强烈,所以更倾向于人工手洗。目前商务洗碗机在三星级以上的宾馆饭店内基本得到普及。一般的社会餐厅的卫生程度、就餐环境、食客层次等与星级酒店相差较大,所以目前大都采用人工洗碗,虽然成本低但餐具的卫生无法保证,而且餐具的破损率(平均月破损率为10%)高达洗碗机机洗破损率的10倍。但是即便如此,由于购买洗碗机与洗碗机维护,其成本都较高,很多餐饮企业顾及高昂的洗碗机成本及在使用过程中还需要为此支付专用洗涤剂、更换配件、免费服务期满后的维修保养等诸多费用而放弃使用洗碗机。经过细致的市场调查,W公司发现内地的社会餐厅有95%以上没有使用洗碗机。
  
寻找商务洗涤领域的“蓝海”
  W公司发现,自己不知道如何往前走了。因为既没有办法在商务洗涤剂领域赢得竞争,又打不开洗碗机的销路。困境中的W公司经营班子从一个其他行业的案例中找到了打破困局的模式,这个案例就是利乐。
  利乐集团是目前世界上最大的饮料纸包装生产商之一,在国内业务涵盖蒙牛、伊利、汇源、王老吉等著名品牌。“利乐模式”是商业角色从生产商到服务商的本质转变的经典模式。“利乐模式”的要点是通过向液态食品企业租赁产品灌装机械设备,然后源源不断地向这些客户供应专用包装材料。利乐向客户提供的是一体化解决方案、一条龙系统服务,相当于通过租赁设备垄断了包装材料的供应市场,将自己从包装材料提供商的“红海” 转到了液态食品企业解决方案提供商的“蓝海”。
  W公司决定依靠自身先进的技术、较强的生产能力同时为客户提供洗碗机、洗碗机维护以及洗碗机专用清洁剂,解决一般餐饮客户要同时面临洗碗机提供、维修和洗涤剂提供三个供应商的问题。洗碗机采用租赁的模式,客户每月向W公司缴纳一定的租金,获得洗碗机的使用权,并享受W公司提供的专用洗涤剂和专业维修等产品和服务。一般单个租期为5年,租金在当月缴纳。这种业务模式使得餐饮业客户无需支出昂贵的洗碗机购买费用和洗碗机专用清洁剂费用,也无需再为使用过程中的设备故障维修操心。只需按月支付一定金额的租赁费(租赁费相对于洗碗机购买价格来说很低),即可获得并享受使用高质量的洗碗机及随之带来的全部好处。
  W公司利用“利乐模式”在商务洗涤领域找到独特的优势:其他厂商或者只有洗碗机,或者只有清洁剂,而缺了哪一个都无法进行租赁。而这一模式前期投资大,回收周期长,绝大多数小而散的竞争对手就无力与之竞争。
  
服务优势的积累
  洗碗机租赁不同于销售,W公司必须保证机器常年24小时正常运转。一个强有力、反应快速的售后服务队伍是租赁业务所必须的。对于在这个市场拥有先发优势的W公司来说,不断完善的服务体系也让自己随着服务时间不断积累服务能力,给后来者设置了更高的门槛。
  洗碗机租赁模式让W公司比以往更加关注客户的需求,通过与客户之间的良好互动,形成了长久的合作关系。
  在合作过程中,W公司了解到粉体状清洁剂在使用过程中经常发生受潮结块、堵塞洗碗机下药口,使分配器不能够准确添加。W公司的开发人员进驻到客户企业的餐厅里,客户企业的直接相关人员也被邀请参与到分配器开发的项目中,经过多轮的开发-修改-再开发-再修改-试用等环节,最终在双方的通力合作下,W公司成功开发了适用于液体洗碗机专用清洁剂的分配器。伴随着液体型分配器的开发成功,配套推出的液体洗碗机专用清洁剂也一同推向了市场,这就彻底消除了使用固体清洁剂的弊端而很快被广大客户接受和喜爱。
  
  W公司从传统的产品(洗碗机和洗涤剂)的分别销售转向从客户的需求出发,为客户提供集洗碗机、洗碗机的使用保障、洗碗机专用清洁剂的供应综合性一体化解决方案,即由传统的以产品为导向的经营转变到产品作为服务的附加物提供给客户的服务模式。这一洗碗机租赁模式节约了分散性销售和管理所产生的直接和间接费用,也使得客户在获取整体服务价值的同时,享受到了更为低廉的总成本价格。而新的服务模式中,客户的角色也发生了相应的变化,不再只是通过购买转移产品地点的买方,更是通过参与和互动与服务供应商协同创造价值的不可或缺的一方。
  这一新的服务模式让W公司的发展呈现出较好的状态,其总体经营规模和利润率都有了实质性提升,已经成为在商务洗涤剂业排位第三的行业挑战者。以往单纯的产品销售,往往陷于行业价格战的泥潭,其纯利润率不足10%,而采用新的服务模式后,企业的纯利润率提升到了30%左右,而且维系了一大批长期合作的客户。■
基金项目 国家自然科学基金资助项目“服务化战略的路径选择与协同价值创造的匹配模式研究:动态权变的视角”(71302174)
作者单位  北京第二外国语学院
 
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