我是一位刚空降到现在的这家软件外包服务公司不到半年的研发部经理。在我到来之前,公司一个重要项目已经进行了两年,这个项目现在由一位在该公司工作近十年,并且自始至终作为该项目技术骨干的老王负责。老王是在原项目经理离职的情况下被选拔为项目经理的。老王熟悉项目,技术过硬,深得客户方信赖和公司领导层认可。但很快我就发现,老王对管理基本上没有概念,热衷于解决技术问题而忽略管理,我在检查中发现有几项重要任务都没有分配下去。我担心这个项目会因此而出现问题造成严重损失,提议由跟我一起跳槽到该公司的项目管理能力很不错的小李担任这个项目经理,而老王改任项目技术顾问。但我的提议受到公司高层和客户方的一致反对,他们更信任自己熟悉的老王。如果我坚持起用小李,难免会被认为我是借机提拔亲信,如果我同意继续使用老王,很可能要承担项目失败的责任。我现在应该怎样取舍?
●空降经理人不可动静太大●
何艳娜(河南教育学院管理学院)
强龙不压地头蛇,空降经理人动静太大会让公司老人不安。况且老王有诸多优点,管理方面的欠缺也可能会被看重技术的高层忽略。小李若只在管理能力方面优秀、技术方面不能服众,在高层、客户方面无法取得信任,会很难开展工作、驾驭项目经理这个职位。作为研发经理可以尝试让小李给老王当副手,让小李做老王不擅长、不感兴趣的管理,取两人之长、形成互补,既不憾动老王的位置,又弥补缺憾。同时让老王认识到管理的重要性,有意识地培养提高管理能力。
●头衔与实际职责可以适度分离●
李维华(中国政法大学商学院)
建议仍然由老王担任“项目经理”,但私下和他沟通好,他实际的工作职责是“技术顾问”;小李名义上不是“项目经理”,但也私下和他沟通好,他实际的职责却是“项目经理”。
●帮助下属取得成功●
李晓云(南昌航空大学科技学院)
通常,领导的有效性与领导者的权力大小、上下级的关系以及任务的明确度有关系。作为一个“空降兵”,在组织中的威望、上下级对其的认同和工作默契方面都没有建立,其领导情境不算有利。因此,“空降兵”的当务之急是尽快通过工作业绩建立起自身的威信,以后的工作才能更好地开展起来。
对于案例中项目经理老王的问题,毕竟他是公司的“老人”,技术能力方面已获得多方认可,又是公司的重要项目,因此项目应继续由老王负责,但为了保证“检查中发现有几项重要任务”能得以解决,补足老王在管理上的短板,研发部经理应分出一定的精力去跟踪项目情况,及时发现并解决问题,同时,尽可能引导老王接触一些管理方面的知识,使之意识到管理的重要性,帮助其提升管理技能。总之,要尽可能帮助老王顺利完成该项目,把研发部的业绩做上去。■
|