同样是面对奶粉污染事件，为何恒天然集团能够化险为夷，而当年已然成为中国头号奶企巨头的三鹿却从此冰消瓦解？
文／黄惠 张三保
关键词：恒天然 三鹿 危机生命周期 危机管理
中国奶粉行业近年来的样态可谓“一波未平一波又起”。其中，标志性事件便是2008年9月震惊国人的“三聚氰胺”奶粉污染事件。此后，“多米诺骨牌”效应使原本一度辉煌的国产奶粉业遭受巨大打击。当国内消费者纷纷将希望寄托于“洋奶粉”之时，2013年8月爆出的新西兰恒天然“肉毒杆菌”事件却再度引发了国人对奶粉行业的强烈质疑与恐慌。与破产清算的三鹿不同的是，奶企巨头恒天然集团凭借较为得当的危机应对措施，戏剧化地扭转局面，使之没能演化成一场致命的危机。
同样是面对奶粉污染事件，为何恒天然集团能够化险为夷，而当年已然成为中国头号奶企巨头的三鹿却从此冰消瓦解？就事件本身而言，二者所处环境的诸多不同之处，对危机化解的结果产生了一定影响。但综观两起类似事件的始末，我们不难发现，两大奶企在危机管控上迥然不同的举措，才是导致二者结局云泥之别的主因。
危机及其生命周期
正如西方一句谚语所言：“危机就如死亡与税收，是不可避免的事情。”对于任何企业而言，如何管理危机与如何运营企业其实同样重要：后者可以保证企业沿着正确的道路前进，而前者则可以为企业保持安全有利的发展环境。
史蒂文·芬克（Steven Fink）将危机管理界定为组织对所有危机因素的预测、分析、化解、防范等而采取的行动，并提出了“危机生命周期”的概念。通过借鉴病理概念，他将危机分为征兆期、发作期、延续期和痊愈期四个主要阶段。
首先，在征兆期，危机以致灾因子的形式广泛存在于组织内外部。危机在此阶段处于较低水平，表面看企业非常平静，但此阶段识别出致灾因子至关重要。
其次，在发作期，危机呈现出非线形发展模式，企业脱离平衡状态，原有平衡被打破，同时新媒体传播也推动危机信息在短时间内呈爆发式增长，此阶段应重点控制危机信息传播，使其进入稳定状态。
再次，在延续期，危机强度不断加强，舆论曝光达到顶峰，实体和虚拟的压力团体纷纷向组织施压，这段时期的持续时间在很大程度上受危机应对决策等因素的影响。
最后，当公众及利害关系人逐渐不关注此事件时，危机即进入痊愈期，此时组织应着重总结与学习，分析危机原因并加以改进，以避免相同危机事件的再次发生。
成就不同结局的两种应对战术
结合前述危机生命周期理论的四个阶段，我们来比较三鹿与恒天然在面对危机时的不同应对措施。必须承认，在征兆期，也即奶粉污染事件正式曝光之前，三鹿与恒天然均已存在不同程度的质量安全隐患。原本潜伏的产品质量隐患随着时间推移逐渐显露端倪，危机开始进入发作期。面对初期良好的危机应对机会，两大奶企巨头均心存侥幸，选择错误的“鸵鸟政策”。不同的是，三鹿将这一政策“进行到底”，而经历了3月（发现问题）到8月（公开声明）近半年的利弊权衡后，恒天然最终选择将情况上报给政府并主动对外发布奶粉污染的相关消息，为之后成功化解危机迈出了关键性的一步。
伴随危机事件的不断发展，危机逐渐进入延续期。面对负面舆情的急剧上升，三鹿未能转变消极态度，致使公众抵触与不满情绪大量增加，危机骤然加剧；而恒天然则力图通过公开透明的披露机制全力降低负面舆情，并借助政府的力量为弥补和改善企业此时不良甚至恶劣的形象提供了帮助。当危机事件趋于末期，即痊愈期，三鹿在危机应对过程中的一系列消极举措终致其破产；恒天然则可谓有惊无险，最终成功度过危机。
作为一家曾占领国产奶粉半壁江山的奶企巨头，三鹿在面对危机时却手足无措、一错再错、终酿大错。自征兆期极大的质量隐患，到发作期与延续期的消极应对，以致企业不得不面临垮台。三鹿错误的应对方式，使危机的星火迅速燎原，最终一发不可收拾。而同样身为奶企巨头的恒天然，尽管在危机应对战术上亦存在诸多不足（如年初即已涉嫌双氰胺污染但产品质量依然疏于监管，以及面对危机信号的“侥幸心理”、“鸵鸟政策”等），但总体而言，恒天然比三鹿表现出了更为专业的应对策略。比如，其主动披露的措施与直面问题的态度，是自我救赎并最终度过危机的重要原因。
环顾当下，随着外部环境的复杂化和市场竞争程度的日益加剧，企业危机的产生已愈加频繁。然而，当危机来临时，许多企业往往惊慌失措、沉默躲避。从三株事件到标王秦池，再到红极一时的中山爱多，这些曾经是各自行业中赫赫有名的标杆企业，却因危机管理能力的缺乏，最终都抵挡不住小风波引起的危机侵蚀而倒下。在危机时刻潜伏的今天，危机应对已然成为每个组织必须面对的难题。是否具有高度的危机意识和危机管理能力，将是企业能否真正获得持久发展的关键所在。那么，当真正遭遇危机时，企业究竟应如何应对？
化解危机的策略总结
结合危机生命周期理论，以及三鹿与恒天然应对危机的经验和教训，我们归纳出企业在危机生命周期的四个不同阶段所应采取的不同应对措施（如表），并分阶段逐一探讨。
1．征兆期——危机预警，演练培训
作为危机处理最容易却最不为人知的阶段，潜伏期要求企业应当提高危机意识，适时进行风险评估与管理，360度建立企业有效危机预警系统。通过各种渠道搜索，如关注和分析国家宏观经济环境、行业走势及竞争对手动态、媒体信息、利益相关者的信息反馈等，及时识别潜在危机。同时建立新闻发言人制度，保证企业信息有效传达；组建应对小组，采取多种方式进行危机演练与培训，以便在危机发生之前识别危机“红色信号”。
2．发作期——制定计划，有效沟通
危机爆发后，由于危机的特定环境，各方很可能表现出对危机认知的不一致，而危机类型判断将直接影响到责任归因和危机应对决策，因而此阶段企业应做好以下几点：（1）做好危机类型识别与判断并进行正确归因；（2）根据危机实际情况有效修正预案或制定新的危机应对方案；（3）把握“黄金时间”原则，迅速成立由高层、相关部门和内外部专业人员组成的危机处理小组，明确组员间的职责分工，如怎样采取危机处理措施，如何应对媒体采访，谁来担任新闻发言人等，同时特别强化首席危机官和首席发言人的作用；（4）建立有效沟通机制。在危机管理中，危机沟通是最重要的工具。随着传媒技术的发展，新闻媒体独特的舆论导向功能已显得异常强大。因此，危机处理小组应建立有效沟通机制，主动联系相关媒体，告知公众事件真相与发展状况、企业态度与措施等，以正确引导舆论，最大限度地减少危机对企业形象的破坏。
3．延续期——强化策略，控制舆情
进入延续期后，危机往往有向纵深和横向涟漪扩散发展的趋势，一些与危机事件非直接相关的负面事件被曝，危机可能被扩散到更大范围。此阶段企业首先应强化危机应对策略，进一步控制危机发展态势及损失；其次应加强媒体管理，有效传播应对方案，取得各方理解；同时，企业可以及时与政府部门和其他公正权威的机构进行合作，帮助企业澄清事实，弥补和改善企业此时不良甚至恶劣的形象，避免公众抵触情绪的增加；最后，企业应重视舆情民意，充分利用网络媒体积极反馈危机处理动态，有效防止恶意报道及其他不良影响。
4．痊愈期——评估总结，恢复重建
痊愈期，又称危机的善后期，此时危机事件已慢慢走出危机漩涡，负面报道逐渐减少，但这并不意味着危机管理的结束。为保证企业尽快摆脱危机阴影，恢复以往正常生产状态，此阶段要求企业全面调查危机产生原因，评估损失，并通过总结经验、吸取教训，提出在技术、管理、组织机构及运作程序上等多方面的改进意见，进而改造或重构企业内部制度，重建组织形象。
如今，恒天然已占据中国奶粉市场近7成份额，而昔日一度辉煌的三鹿早已从江湖隐退。一个颇值得玩味的事实是，早在2005年，恒天然便与另一主角三鹿建立合作关系——以8.64亿元参股三鹿并持有43%的股份。作为最大股东且拥有全球领先技术、市场、管理和品牌优势的恒天然，为何当初未能出手阻止三鹿破产的厄运，而“放任”其在错误的道路上越走越远？■
作者单位 武汉大学经济与管理学院
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