双十一的硝烟渐渐远去，面对淘宝的傲人业绩，京东自然也不甘示弱，双十一期间三天的订单总量超过680万单。京东不断以强者的姿态挑战着淘宝在电商领域一统天下……

文／张明静

 

 

　　双十一的硝烟渐渐散去，在350亿元的战果面前，没有人不惊愕、不赞叹。2013年的双十一，国内的电商企业又一次刷新了单日营业额。京东自然也不甘示弱，号称“你有双十一，我有双十”。从10月10日京东就开始了“双十季”大促销，单参与促销的服装品牌就达200多个。而且宣布，凡是从京东购买的自营家电类产品，如果发生质量问题，凭厂家检测单，30天内可退，180天内可换——这可比目前业内7日内退货、15日换货的标准放宽了很多。而且，为免除用户购买周边产品和售后之忧，京东还表示将在网上公示配件收费标准，让收费更透明。双十一当天，京东的流量为5.3亿元，当日成交订单在680万单左右，是上年同期的3倍多，而开放平台的交易额更是去年同期的6倍多。这个增长比例，已远超淘宝平台增长率数倍，京东仍处在高速追赶的过程中。相比淘宝含糊不清，来源不明的收入构成，京东的双十一收入更透明，更有说服力，更有价值。淘宝一直拒绝公布其具体销售数字，总是会公布一个令人迷惑的支付宝总交易金额，但其中有多少来自天猫，则一直是个谜。反观京东，所有收入只分两块，2/3的自营，1/3的开放平台，各自有相应的利润率和折扣点，收入情况一目了然。

　　面对迅猛增长的电商单日营收，我们在惊愕和赞叹之余，走进京东来一探究竟。

 

 

　　

　　1998年，刘强东先生在中关村创业，成立京东公司；

　　2004年，创办了“京东多媒体网”，即京东商城的前身。京东商城是中国B2C市场较大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域受消费者欢迎和具有影响力的电子商务网站之一；

　　2010年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业，销售规模占据国内零售份额32.5%。正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续六年增长率超过200%。京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务，“京东价”已经成为国内3C销售领域的价格风向标。

　　

1．目标顾客群的定位

　　成立之初京东的目标客户定位是，年龄在20-35岁之间、3C产品的主流消费人群。这类人群的特点是对价格非常敏感、对电子产品的消费相对领先。因为这类顾客购买实力不是很强，主要是对价格非常敏感，所以可以利用低价来吸引顾客，从而迅速占领市场。准确的锁定目标客户并展开相应的营销活动是京东在早期能够迅速成长的重要原因之一。

2．企业的成长周期、市场份额、规模经济因素等决定了价格战的可行

　　站在经济学、管理学的角度，企业是有成长周期的，在不同的时期要采用不同的经营策略。在企业的成长初期，衡量企业规模大小，“市场份额”是一个非常重要的指标。作为电商企业，要想在竞争中取得一席之地；要想不被竞争对手打败；要想在竞争中做大做强，不断提高市场占有率是必须要考虑的问题。而提高市场份额最有效的做法就是价格战。通过不断地压低商品的价格来蚕食市场。而在不断提高市场占有率，做大市场的同时，企业可以发挥规模经济的作用，来降低采购成本。上万元销售规模的企业采购价格和过亿元销售规模的企业采购价格是有很大差距的。而上述因素的存在又为价格战的展开提供了施展的平台。

3．销售产品的特点

　　销售产品构成的雷同为价格战的开展提供了前提，通过价格战可以缓解供货方的库存压力。

　　

1．自建物流与配送体系

　　京东模仿亚马逊的经营模式，同时也为了强调自己和淘宝的不同之处，自建了物流配送体系。与此同时采取多种活动来强化这种不同之处。“快乐派”是京东近期推出的一系列宣传其物流体系的活动之一。京东喊出“不光低价，快才痛快”的活动主题，在强调自身优势的同时，将锋芒指向天猫等电商的物流系统。京东高层曾表示，京东不会再追求单纯的低价竞争，“现在电商基本结束了第一阶段的价格竞争，进入了品牌和服务竞争的阶段。”而京东自建物流基础上的“211限时达”即是服务竞争的一张王牌。

　　在物流配送方面，京东几年来饱受争议的自建物流配送战略，已明显成为其核心竞争力。两万名配送人员在这半个月内加班加点，配送货物，并没有因双十一而降低服务质量。京东的流量高峰从11月10日开始，当天下单的用户大多在11日就收到了商品，211的妥投率达到了96%。相比天猫动辄10天半个月，甚至一个月才能收到货物的现状，京东在服务品质上已完胜。

　　在供应链管理方面，由于京东是自营电商，平台上的销售需要及时补充货源，采购体系要做出快速反应，及时补货以应对商品的循环更新。京东在这一块也有几年沉淀下来的丰富经验，采销体系应对如此庞大的商品更新规模，能够做到调配及时，对京东此次史无前例的大型促销活动，起到了关键的支持作用。

　　京东过去几年坚持大力发展的物流配送队伍，是其诸多优势竞争力中的核心。其配送能力覆盖面广，标准化程度高，是能全面体现京东服务质量和良好用户体验的优势资源。这一能力，即便强大如天猫和淘宝系，也在短期内难以获得。

2．资金支持

　　京东七轮融资，截至2013年2月共融资总金额接近23亿美元，刷新了中国电商企业融资的新纪录。这也是京东一直以来能够保持200%的高速增长率的原因之所在。自2004年成立以来，京东一直以牺牲利润来打击竞争对手并扩大市场份额，而运营资金以及物流等方面的投入都靠融资，符合电子商务行业特点，有其合理的商业逻辑。所以，这几年京东一直遵循用价格占领市场，用规模设置门槛以及用速度赢得竞争等发展思路。

　　

1．竞争模式易复制，影响企业市场份额，破坏了行业的正常竞争秩序

　　京东家电三年为零毛利，在这样的口号下，苏宁也在积极应对，提出了要比京东价格还低。这样的价格竞争，破坏了行业的正常竞争秩序，最终的结果是两败俱伤。在百事可乐和可口可乐的竞争中，我们看到的不是“你低我更低”，这种自残式的价格竞争，而是将自己做出特色来，更加强调的是商品的特色。

　　为了对抗激烈的价格战，企业可能会出现牺牲产品质量的现象，且无法吸引高端客户。同时在价格过低，企业利润过低的情况下，会影响到企业技术开发，最终使得企业缺乏持久的竞争能力。

2．在几轮大规模的融资过后，要考虑资金链断裂的危险

　　在很大程度上导致企业成败的关键完全在于扩张速度，而非一个企业自然成长的节奏。一旦其增长所高度依赖的营销攻势力度减弱，或是热钱的水龙头被关上，因疏忽产品质量和服务等核心环节而付出的代价，要远比他们预料中来得大。在完成初期利用价格抢占市场份额的目标后，确定“止损点”，及时调整经营策略，才是对投资者的最好回报。虽然京东每年保持200%的增长率，但账面一直是亏损的。刘强东曾经说过：“目前盈利不是京东最关注的问题，因为盈利只是时间问题。”面对23亿元的投资，有多少投资者可以一直淡定地等着京东这样烧钱而一直不盈利呢？如果接下来的几年京东仍然不盈利，仍然要靠融资维持大规模扩张的高速增长，那么钱从哪来呢？还有多少投资者能够承担这种一直亏下去的经营模式呢？

3．消费者忠诚度低

　　通过价格战获得的顾客最终还会被更优惠的价格吸引走，怎样加强客户的粘性、忠诚度，提高服务质量。这是京东发展过程中无法回避的问题。在高速发展了近10年后，京东原来的目标客户群也同步成长，已经步入中年。35-45岁这个年龄段的消费群体有着更强的购买力，更加注重品质，不再只是对价格敏感。而且这个年龄段的消费群体已经把消费目标从过多地关注3C产品逐渐转向日常生活品的大量消费。

　　加强服务和互动，发挥客户的特长，并给予奖励而锁定客户。规模并不是京东未来成长的最核心要素，规模只是表象，最重要的是，京东未来必须从关注规模转向关注客户“锁定”问题。高市场份额不等于能锁定客户，具有高忠诚度的客户或者说客户转移成本很高，反复在同一网站上消费，才可产生高利润。这一点腾讯利用QQ多年来培养的8亿客户就很有优势。

　　

1．突显电子商务行业的特点

　　电商的高速发展，大数据时代的来临，算法越准确对顾客的需求分析越精准，越容易把所售产品准确推销给顾客。“满足用户的需求是商业的起点和终点。”这些电商行业的特点决定了京东商城在能够准确了解每个客户的需求后，应该向顾客推销什么，以及如何推销。因此，未来京东大发展的重点是，如何才能提高算法的精确度？如何才能尽可能不断满足用户的需要？

2．增加商品的种类和差异

　　尽量利用好长尾理论，利用数量众多的冷门商品来盈利。只有不断强化产品的差异，才能在竞争中赢得优势，差异越小竞争越激烈。在与强劲的竞争对手天猫的较量中，采用差异化竞争策略，无论是自建物流体系，还是其他方面。提高所售商品的质量，树立“优质=京东”的销售理念。正所谓“人无我有、人有我多、人多我优、人优我转”。用热门产品上的零利润甚至亏损来吸引顾客，同时利用大量的冷门商品和精准的算法推销给顾客从而获取利润。

3．不断改进技术，提高售后服务

　　加大技术研发力度。让顾客能够尽快找到自己所需要的东西，缩短寻找的时间。着力解决顾客不能及时与卖家交流与沟通的问题。不断完善客户和卖家的实时交流、完善退货及售后的服务质量。未来的京东商城，在保持成本和配送效率优势的基础上，应针对不同的商品种类，辨别出各商品大类的客户锁定要素，并有效管理这些要素。推出个性化服务，结合标准化流程的推广，如家居装修、家电标准化、定制配送等等。从而进一步提高顾客的粘度和忠诚度，来提高反复购买的次数。

4．适应不同大发展阶段，采用不同的治理模式

　　在企业不同的发展阶段，制定不同的经营目标，不断完善公司的治理结构，以适应不同发展阶段企业的需要。京东早期的管理模式是由刘强东一人说了算，这符合刘强东的个性和企业成长初期的特点，但是随着京东的不断发展壮大，简单的“一言堂”的管理模式和单纯的价格战营销，已经不再适合企业的需要，要适时调整企业的管理模式，强化内部控制，从而适应企业的大规模扩张和高速增长。正所谓企业处在不同的发展阶段应该对应不同的治理模式，相辅相成，彼此呼应。■

主要参考文献

[1]马新莉. 京东商城 重剑无锋 大巧无工. [J]管理学家，2009,(8).

[2]李超. 京东商城运营模式研究. [J]管理学家，2009,(8).

作者单位 宁夏民族职业技术学院