“小步快跑”让努力工作的员工感觉有盼头，个人目标与组织发展目标能够很好地达成一致。

文／孟祥林

 

 

　　针对较高的离职率，C公司委托咨询公司进行了调查，调查发现C公司存在的主要问题表现在：薪酬缺乏竞争力、员工的晋升机会太少、员工没有成就感、没有严格明确的奖惩制度、管理者的承诺不能兑现。这些层面都是员工非常在意的事情，但C公司没有给予高度重视，而是在管理过程中过分注重公司目标，忽视组织目标，在职工的职业生涯管理方面出现了问题。为了扭转这种局面，C公司需要采取相应的对策。

　　

　　C公司的员工分层非常明显，对公司制度变革具有强烈愿望的人往往都是那些具有较强烈的事业抱负的人。由于公司中不同层次的群体的想法并不一致，所以在进行激励制度设计的时候一定要分层，以便对不同要求层次的员工，都能够产生一定的激励作用。分层设计制度能够让公司的优先精力集中在最能够发挥作用的方面，不同层次的员工在分层制度中都能够找到自己的定位。如图1，整个图形分为需要层次理论、激励制度设计、员工需要分层等三个部分，每个三角形图形中都被分成了对应的五个带状区域。需求层次理论表示了马斯洛的五层次需要，由底层到高层，人的需要水平逐渐提高。按照这样的方式，将员工的需要也分为五个层次，由低到高逐渐增强，与此相对应，将激励制度分为五个层次，图中正中间的三角形，用不同的带状面积表示了对不同需要的员工的激励程度。从图中可以看到，具有较高层需求愿望的人非常少，具有较低层需求愿望的人非常多。公司制度对不同层级的员工所产生的激励效果是有差异的。在图1中，对应不同需求的员工，实施不同的激励制度，第三层以上的员工，受到激励作用是最强的。为了将分层制度落到实处，需要公司做很多细致入微的工作，以便能够理清不同层级的员工群体规模。在制度设计中，尤其要强化对第三层以上员工的激励，因为这些员工能够代表公司的发展方向。让这些员工在公司中有面子，在多付出劳动之后，能够享受体面的待遇。公司要将有能力、有抱负的员工提拔到第四层以上，让这些员工掌握支配公司资源的权力，在公司发展中发挥更大作用，为现任管理者分忧解难。

 

 

 

 

　　

　　C公司目前的薪酬水平缺乏竞争力，所以需要通过市场调查，弄清楚同行业同岗位的市场薪酬状态，以市场上的一般工资状态为参考，对本公司的薪酬进行适当调整，保证工资不断有小幅度提升，再进行大幅度提升。如图2，图中画出了四个阴影矩形，分别表示初、中、高、特等四个等级的工资。每个矩形底端的虚线表示该级别的工资所对应的工资指导线。从左下角到右上角的阶梯状的粗实线可以表示小步快跑的思想。每一层级的“工资矩形”都对应着几个“小台阶”。表示在每一个等级的工资内部都要细分为不同的小层次，层次划分得越细致，越能体现工资制度的公平性。针对享受同一等级工资的员工的不同表现，将本工资等级划分出小类，划分出的小类越多，相应等级内的“小台阶”就越多（图中用相同数量的“小台阶”细分了不同等级的工资只是示意），员工的表现只要达到某一个要求，其工资就可以在本工资等级内上升一个“小台阶”，表现越突出的员工上升的“小台阶”就会越多。通过这种方式，让原先享受相同工资等级的员工的工资体现出差别。按照这种思想，即使是享受相同等级工资的员工，真正享受的工资待遇还是有很大差别的。这种“小步快跑”的工资设计，可以让员工始终在不停地跑，员工为了使自己的工资上升一个小台阶，就需要不断付出努力。将自己的智慧与应该享受的待遇及时衔接在一起。这不但能够体现公平，也让工资“上台阶”的员工感到有面子。“小步快跑”让努力工作的员工感觉有盼头，个人目标与组织发展目标能够很好地达成一致。享受每个层级工资的员工符合正太分布规律（图中用正态分布曲线表示），为了体现薪酬激励作用，每个层级的正太分布曲线的“高矮胖瘦”的状况都不一样。

　　

　　在C公司引入竞争性的领导任职制度非常必要。这种竞争性的任职制度不但能够给更多的优秀员工有机会进入领导层面，而且让在任的管理者也能够有紧张意识，从而在一定程度上结束只能上不能下的干部任职制度。如下页图3所示，各层级的领导都有可能在竞争中直接被贬为普通员工，普通员工既可以被提拔为基层领导，也可以被直接提拔为中层领导。除了普通员工被升职为管理者之外，基层领导和中层领导被提拔为更高一级的领导的时候，除了上级领导认可外，主要是参考被提拔对象所处级别以下（包括该级别）的所有成员的建议。提建议的员工基数越多，对被提建议者得出的结论就越真实，这个大数定律在人力资源管理过程中也是适用的。在竞争性的任职制度中，要缩短不同层级的管理者的任职年限，规定基层、中层和高层管理者的任职年限最多为两年、三年和五年，每个管理者都要对自己的工作提出相对富有挑战性的任职目标，在任职期间要对其进行阶段性考核：取得了阶段性进展，则可以继续任职，没有取得阶段性进展，则适当降低待遇；任职期满进行考核，达到了任职目标，则可以光荣“退休”，并且在退职后的一定时段内享受相应待遇，任职期满后没有达到规定目标，则直接降为普通员工，取消一些待遇；任职期满考核时，如果超额完成规定任务，则在竞争高一级管理者的时候具有优先权，但要从现任的管理职位上退下来。建立了这样的新制度后，各层级管理者都要严格执行。这样，即使公司中的显赫职位较少，但由于每个职位上的人都不会停留时间过长，所以就会有更多的人有机会施展自己的才华。C公司就能够达到制度留人和事业留人的目的了。

　　

　　部门之间缺乏沟通以及权力重叠等，会扰乱组织的正常运转秩序。理顺部门之间的关系，让部门之间不再扯皮，明晰部门权力和职责，各司其职，是C公司的当务之急。为此需要从几个层面考虑：①重新界定部门权力。清晰界定各部门权力是做好其他各项工作的关键，权力不清晰就没有办法让各部门各司其职。公司高层在设计某个部门之前，首先要明确该部门需要履行的职责，在划定职责的过程中确保各部门之间不交叉。权力与要完成的任务是对称的，没有任务就不应该拥有权力。各部门之间的边界不能重合。②加强各部门之间的沟通。在公司层面要定期进行部门工作情况交流会，明确各部门的工作进展、在工作中遇到的问题以及需要其他部门配合的方面。在各个部门管理者无法自行协调的情况下，公司层面应该给予协调。为了进一步疏通各部门之间的关系，需要实行“公司高层管理者联系部门”制度，即每个高层管理者负责某一个或者几个部门，公司高层就能够对各部门的情况进行及时把握。各部门之间沟通的效率也会加强。③重新理顺组织结构。既然公司各部门在沟通方面经常性地存在问题，就说明公司在组织结构方面存在问题。所以除了前面的两项措施外，还要在公司上下增减机构，要在公司的机关处室方面做文章，让各个处室该“瘦身”的“瘦身”、该“增肥”的“增肥”，只有这样，整个公司才能“体态匀称”，而且“五脏六腑”各个零件不出乱子。通过对经常出现交叉的部门进行合并，让同一个人掌握这些所谓的交叉权利，打架的问题就不会再出现了。

　　

　　公司中出现前面所说的各种问题，归根到底是因为没有发挥群众的监督作用。根据前文，不同发展目标的员工持有的愿望是不同的，对于公司的整体发展状况，图1中的第二层以下的员工并不太关心，这部分员工持有的态度是“天塌下来有高个顶着”，图中第二层以下的员工虽然是“小矮人”，但这部分员工在公司中占了大多数，由于这些人竞争意识不强烈，不希望在竞争中得到什么，所以在对具有强烈的竞争意识的员工进行评价的过程中，不会带有多大的个人观点，提出看法会相对比较中肯。图1中第三层和第四层的优秀员工中，第三层的关注点是公司的业务环境，第四层员工的关注点是从事管理者的机会。不同层面的管理者会从不同方向对公司发展问题进行关注。虽然第二层以下的员工不会对公司的发展提出前瞻性的建设性建议，但是第三层和第四层的员工，可以在所有员工中产生较大的影响。这些人对公司的发展状况最为关注，当一部分这样的优秀员工成为公司发展的“领头羊”，并为第二层以下的员工带来好处之后，第二层以下的员工就会对第三层以上的这些优秀员工投赞成票。反之就会投反对票。公司要在更广大的员工中间展开宣传，让员工树立民主监督意识，对于科学性较强的高质量建议进行奖励，激发员工参与民主监督的热情。这样，C公司就能够从普通员工中选出切实能够胜任领导岗位的佼佼者。这样的管理者具有了管理学家韦伯所说的“理性合法权力”，C公司的发展效率就会更高。■

作者单位  华北电力大学