文／邓晓辉
关键词：马士基集团 风险文化 风险成熟度模型 价值观体系 航运业
案例：
从企业风险管理的角度看，风险文化指企业的风险管理体系超越了零散、肤浅和繁缛的附加流程，具备了系统性、渗透性和高效性等特征，实现了全员共识和共同行动。Hillton（1997）提出的风险成熟度模型将企业风险管理水平划分为幼稚、新手、常规和自然等四个阶段。其中，“自然阶段”是一种臻于化境的状态，其显著特征就是企业形成了风险意识文化，能够调动所有员工主动参与，将风险管理活动贯穿于企业经营管理的方方面面。
一、马士基集团的风险文化
只有极少数企业能够达到风险管理的“自然阶段”，马士基集团就是这样一个范例。
马士基集团是一家丹麦企业，全称A. P. - Maersk Group，取前两代领导人的姓名来命名。公司始创于1904年，现有航运与能源两大主业，航运、码头、石油、钻井四个核心部门。马士基集团的事业起点是航运，迄今一直保持着全球航运业龙头的地位。航运，特别是远洋运输，耕耘于波诡云谲的大海，是一个典型的风险密集型产业。产业发展背景使得马士基集团深受海洋文化浸染，对风险和风险管理有长期而充分的认知和体验，并在其核心价值观中凸显出来。以下表中五条价值观代表了马士基企业文化的精神内核。
五条价值观中，第一条“时时警觉”居于特殊地位，被提及频率也最高。这一提法最早来自公司创始人A. P. 于1946年写给儿子Maersk（即公司第二代领导人）的信，“如果损失能因时时警觉而避免，那我们就不应受其所伤”。当时的公司还只是业务单一的航运商，如今早已发展成为一家多元化企业集团，但它对风险的高度重视作为一项文化传统被完整地保留。2012年，Maersk在公司宣传片中阐述成功之道时，特别强调了“时时警觉”。他去世后，女儿Ane也将“时时警觉”作为父亲和马士基集团取得成功最重要的原因。
为了有效践行价值观体系，马士基集团先是制定了《行为准则》，近年来又以《集团政策》替代前者。从这两份文件中不难看出，经营风险和操作风险的管理是最重要的主题之一。其中，《集团政策》分为商业方法、品牌、健康与安全、遵守法律、工作文化等五项，不但为实践价值观提供了行为标准，还为每一细则提供了员工行为指南。以“商业方法”为例，这一部分主要规范企业经营行为，涵盖了“通过在商业决策中优化风险与收益的平衡来增进利润”等行为标准。员工行为指南则包括日常工作中要有成本意识、决策时要有前瞻意识、在职责范围内积极管理机会与风险等要求；再如“健康与安全”，该部分主要规范工作场所的操作行为，相关的员工行为指南更加具体细致，既体现了“时时警觉”要求，也反映了“员工为本”的价值观。
由此可见，“时时警觉”不仅是马士基价值观体系的历史起点，也是现实的逻辑基点，而且对其它价值观有着统率作用。
二、马士基集团风险文化的整体影响
马士基集团及其核心业务部门都没有设立类似首席风险官这样的专门职位，它的风险管理体系并非职能性的，而是全渗透的，其发展战略和管理流程处处体现出风险文化的影响。
第一，通过持久而灵活的多元化战略分散经营风险。早年，马士基一度实施非相关多元化，并由此产生一系列问题，经过业务整合，除零售业外，与主业不相关的业务完全剥离，造船等与主业密切相关却无竞争优势的业务也被出售。目前，航运部门在马士基集团中的营收占比已经低于50%，新增投资占比更低，其他部门的贡献和投资水平则不断上升。近几年国际航运市场总体不振，集团正是依靠能源部门的丰厚盈利有效对冲了航运部门的盈利下滑乃至亏损。而且，马士基集团的内部业务整合仍在进行中，比如2013年，新整合了服务与相关航运业务作为第五个核心部门，以求更好地适应市场环境。
第二，坚持“以安全的方式做事”以规避工作流程中的操作风险。由于航运和能源都是操作风险较为密集的部门，因此“以安全的方式做事”被写进《集团政策》。安全目标在马士基旗下各部门的战略中皆得以凸显：如钻井部门的2018年战略目标是“十亿净利，零事故”；石油部门的战略目标是“2020年实现日产40万桶原油安全无事故”；码头部门也一再强调零事故、零死亡的安全目标。安全目标进入战略，可以有效推动各种前置性风险管理措施与日常工作的有机融合。为此，马士基不但以健全完善的制度与流程作为保障，还建立了远远领先于同行的管理信息系统，依靠全面精细化管理来实现安全目标。
第三，正视问题并积极应对业已发生的风险事件。即便防范到位，某些风险事件也难免发生，对此马士基集团从不回避。如2012年，员工伤亡人数上升（当年殉职17人），这被视为无法接受的事情，当年的集团年报专门检讨了原因并讨论对策。随着企业扩张，管理团队中的非家族成员越来越多，但家族一直掌控着发展方向，严格遵守风险文化，对于违反风险文化的个人和行为果断处置。比如：2000年，马士基航空公司因违反竞争法被罚款4亿克朗，其董事会主席和CEO被立即解职；2007年，担任马士基集团CEO长达17年之久的杰斯·索德伯格被要求辞职，他主要是为航运部门业绩下滑和并购铁行渣华的决策失误负责。
三、风险文化在危机管理中的实践
航运部门是马士基事业的起点，也是其风险文化的渊源。该部门自此轮金融危机以来，一直处于各种不确定因素中。马士基对航运部门积极调整，充分实践了风险文化。
首先，对航运业务的发展目标谨慎定位。在行业需求增长乏力的大趋势下，马士基集团对航运部门的基本定位是“盈利目标先于市场扩张”。在目标设定上，五大业务部门中，唯有航运部门被课以稳健的年度战略目标，其他部门都是两年至七年的战略目标。盈利预期则以同行为参照，2011年设定为税前利润率高于同行5%，形势好转后，2013年这一目标又被上调至8%。马士基集团还有一个运力收缩与整合计划，在长期市场中保持较高比重的自有运力，短期市场中则以租赁运力为主，并且短期内不再新建船舶。
其次，在航运业务内部努力分散风险。在宏观布局上，由于亚欧贸易增速放缓，南北方贸易快速增长，因此马士基将业务发展重点放在后者，对非洲和南美航线增加投入；在微观结构上，马士基坚持做到货物品类、合约期限和地理分布等三个维度的合理分散。
第三，以积极的技术和管理创新应对风险。马士基利用自身的技术和管理优势，兼顾成本领先和标新立异两种竞争战略。2011年，马士基集团在市场不景气的情况下，斥资38亿美元定制20艘1.8万标准箱的巨型集装箱船，2013年至2015年陆续投入使用。这些新船主要投向需求稳定的成熟市场，并辅以返程超低速运行等措施，单位运输成本可降低26%。同年，依托强大的管理信息系统，马士基推出Daily Maersk产品，承诺保证亚洲四个主要始发港至北欧三个目的港的交货日期，班轮准点率稳居行业第一。这些探索不但赢得了短期效益，还刷新了行业技术与管理标准，以积极作为应对了风险。
以上种种做法都切实做到了“时时警觉”所要求的“谨慎对待当下，积极绸缪未来”。马士基航运部门2012年成功扭亏为盈，2013年继续盈利，而与此同时，大多数同行企业还在亏损中挣扎。
分析：
一、马士基集团风险文化的启示
国内企业对企业文化有一个共识，就是看上去、说起来都很美，却难以落地。马士基的风险文化超越了纸上谈兵，真正贯穿了从价值观体系到发展战略、再到业务流程和产品创新的方方面面，以无形之手为马士基这艘巨轮掌舵。仅就风险文化而言，对国内相关企业的启示有两点：
第一，风险文化一般难以被凭空设计出来，其形成应该有根植性和累积性。“时时警觉”在1946年被提出来并非偶然，那时二战甫息，两代不但经历了企业经营的非常时期，也经历了家运和国运的跌宕起伏，“时时警觉”正是基于这种切肤之痛。而且，丹麦是一个小国，作为小国大企，家族几代人既感到自豪，又一直充满危机感，这使得“时时警觉”的价值观在此后半个多世纪被不断强化。相比之下，中国的几家大型航运企业都深受计划经济体制影响，其组织文化传统与当前市场环境的要求有着不同程度的疏离与割裂。从各类公开资料中不难看出，中远、中海等航运企业的组织文化体系中都没有显著的风险文化构成，而2008年前的好光景又在很大程度上消解了它们有限的风险意识。因此，近几年的危局虽然制造了不少麻烦，但中国企业在市场化和国际化进程的初期，多经历一些挫折和磨砺，未尝不是好事，有道是“知耻而后勇”，这有助于形成具有根植性和累积性的风险文化。
第二，风险文化一般并非独立发挥作用，而主要通过对具体经营活动的统率性和渗透性体现出来。学界通常将文化划分为物质、制度和观念三个层次，参照这一划分，风险文化中最具统率性和渗透性的是观念层次，也即价值观。由于缺乏根植性和累积性，我国企业并不充分的风险文化主要停留在物质、制度层面，并没有真正渗透到管理者和员工的观念、行为中。以同是航运企业的中远为例，为了应对干散货市场运价波动的风险，中远积极参与了远期运费协议（FFA）交易，但在风险文化没有统率性和渗透性的情况下，相关制度形同虚设，原本用于对冲风险的FFA交易很快演变为毫无节制的投机，一度获得暴利，却最终成为巨额亏损的重要原因。再如能源企业，我国一些能源企业的安全制度和流程可能并不差于马士基，大多数事故的发生并非制度和流程本身有问题，而是它们得不到严格遵守，这也是风险文化缺乏统率性和渗透性造成的。
二、对企业风险文化建设的建议
一是以自身和相关企业的风险事件或损失为风险文化建设的基点，使得风险文化切实根植于企业的经营实践。
二是在企业经营和发展的全程不断反思、修正和完善风险文化，让风险文化随企业成长不断累积。
三是企业高层管理者要带头重视和遵守风险文化，特别是在决策重大事项时克服惯性思维，保持充分的风险意识，并有详尽的应对方案，使得风险文化能够对企业经营活动有统率作用。
四是风险文化必须全员化、全时化、全业务化，以全面渗透的态势应对随时可能发生的各类风险。
五是风险文化在风险事件或损失发生的前后有不同导向：事前主要通过积极的前置管理措施防范风险，这其中包括技术、管理和经营方面的主动创新；事后则要正视问题，科学界定责任，且必须辅以一定的惩戒手段。■
作者单位 中国海洋大学管理学院
栏目主编 王黎
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