我在接替父亲管理这家公司之前，在一家外企做得顺风顺水，但作为唯一的继承人，也不得不继承父亲开辟的这份事业。可一进入公司，就感到很尴尬，开管理层的会议时，和一些看着我长大的叔叔阿姨坐在一起，很容易就被忽视了；如果我强硬一些，又显得不够尊重对方。面对那些比自己经验丰富且年长的下属，分寸更是不好拿捏。每天都是战战兢兢，处理任何问题都怕出现差池，比在外企做管理工作累多了。我也知道我必须依靠父亲的这些“老臣”来支撑这家公司。我应该如何与他们相处？
● 梁润华（广东邮电职业技术学院）
我给年轻的继任人出四招：
第一招，战胜自我。自己首先抛开这种患得患失的心态，以一名职业经理人的心态来打理这家公司。行使公司老总的职权，谋划公司的发展战略，制订公司的发展规划，因为公司的生存与发展，不仅是你个人的事情，也是“老臣”们的事情，更是涉及到追随你的那些员工生计的大事情。每个人都有年少无知的时候，但现在重要的是，这家公司的老板就是你，所以，你只能以自己的职业态度和职业能力赢得“老臣”的尊重。
第二招，树立威信。要让“老臣”非常清晰地意识到，他们是你的下属，这就需要立威。通过进行适宜的组织变革，例如，建立新制度或优化现有流程。公司对新制度、新流程要加以广泛宣贯，确保员工知道新领导人的新政策，并且，对新政策、新流程要严格执行、严格考核。管理层会议是彰显自己最高领导者地位的重要渠道，也是行使最高领导者决策权的重要场合。这就需要做好会议管理，对会议主题、会议流程等进行精确管理，对可能出现的“老臣”问题准备对策，确保管理层会议沿着既定的方向进行。
第三招，分化“老臣”。观察、识别那些首先支持、信任你的“老臣”，倚重他们，让他们成为你的左臂右膀。通过他们的说服和带动，争取更多“老臣”的支持和信任。极少数不识大体的“老臣”，可以通过轮换职务、赋予闲职等措施，逐步将他们剥离出管理层。
第四招，新旧更替。适时进行公司业务重组，搭建新的组织架构，逐渐起用新人、能人，引入职业经理人等。同时，完善公司人力资源管理政策，制订管理层的准入与退出机制。采取“新人新政策，老人老办法”等措施，优待、安抚“老臣”，让他们退而无怨。其他员工对公司的人性关怀将感同身受，进一步提高对公司的自豪感和忠诚度。
● 胡建东(上海泛在企业管理有限公司)
本质上，老臣们是担心自己的利益受损。新君乍到，大家都感觉到会不会“一朝天子一朝臣”，因此本能地抵触是很正常的。首先，要有耐心。父辈被老臣尊重，是因为他是被事实“选择”出来的，他拥有权威，要磨合好，需要时间和耐心。其次，那就是对老臣的历史贡献要有兑现，比如期权、股权，给老臣们以退出的通道，对历史的贡献给予承认，“杯酒释兵权”。但最终的解决方案，一定是推动企业“法治化”。所谓法治，就是事先不针对任何个人来制定规则，规则要多方协商，经过各方利益博弈而达成共识。一旦颁布，那就依法实施，包括自己。通俗的说法，就是将企业的赏罚、晋升、去留三公化，“公平、公开、公正”，强调契约精神，用事实来说话；最后有一点要切记，整个过程要有耐心，要有顶层设计，全盘系统考虑，逐步实施，收放得当，还要保持尊重与谦逊。
● 李莉（上海对外经贸大学）
一些年轻的领导或许会选择“做成一件或几件事情，让老臣们服气”、“通过给予好处，获得权力”，并不是最佳的。这种情况下，接手要有准备，了解老臣们的个性与相互关系，多听父亲和老臣们的意见，每次开会处理几件事情，从会议程序上控制会场，有异议会上搁置，会后沟通。在熟悉的过程中逐步形成自己的领导风格。
● 刘程（北京长城企业战略研究所）
中国式管理是“人情化”管理，不可能没有人情的因素，但在企业逐渐走向正轨尤其是接班后，需要尽量弱化“重人情”的因素，逐渐加强“重事情”的因素。元老在和创始人创业的过程中习惯将自己与创始人归于一个团队，但难以将自己与二代接班人重新归于一个团队，一方面原因是年龄差异及代沟因素带来处事及沟通方式差异，另一方面是基于自身的经验积累难以对接班人的专业性产生发自内心的认同。接班是从一个团队向另一个团队过渡的过程，必须要重新构建团队的规则。从企业长远发展的要求考虑，在公司事务上需要更多的强调就事论事，逐渐树立以事情为主的规则，提升专业性进而获得元老的认同；在私下可更多强调人情，让双方就公私分开形成共识，赢得彼此的尊重。■
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