作为我国培训业界的领军者，新东方要想在行业困局中再次脱颖而出，必须在把握行业演进规律的基础上实现战略思维的突破，而局部的修修补补难以奏效。
文／张国安
关键词：新东方 培训行业 战略转型 商业模式创新
新东方作为我国培训业界的巨头，其一举一动都会引起行业的关注。近些年来，新东方历经非理性的市场扩张、浑水公司恶意做空、私有化风波、关校裁员、投资三本学院等事件，一度在业界以及海外资本市场掀起阵阵波澜。在我国畸形冒进的培训行业，“新东方现象”绝非偶然，也不再是个案。剖析新东方，有助于我们从现象看本质，把脉行业症结，辨识企业转型方向，帮助企业避免走入发展的误区。
一、新东方面临的挑战
1．主业扩张增长的挑战
自2006年在纽交所上市以来，新东方整体规模增幅明显。2007年培训主业营收1.36亿美元，到2013财年增长至9.59亿美元，收入增长达7倍之多，年均复合增长率38%；新东方大力拓展区域市场，在中国39个城市布设网点，截至2013年8月31日，学校和学习中心总数为713家。
但在上述一系列令人惊艳的数据背后，进一步分析发现，新东方未来的主业发展存在隐忧。主业营收年度增幅从2008年最高的47%逐年滑落至2013年的24%，主业增幅下滑态势明显；2013年初，在“收割战略”主导下，新东方关闭了经营不善的50余家学习中心，经营思路发生根本性改变；另外，海外留学培训、成人英语培训注册人数增幅减小，“英语热”随高考英语减分而降温等，这些或将预示着新东方主业增长的进一步放缓，甚至出现衰退。
2．新业务成长的挑战
自2000年以来，新东方就开始从之前单一的英语培训，逐步进入到考研培训、基础教育课程等领域。如今，相关多元化之路已走得很远，新东方已经成为集学校与非学校培训、基础教育、出国咨询、网络科技、文化传播为一体的教育集团。
但年报数据显示，出国咨询、网络资讯、文化传播等业务发展缓慢，其在总营收的占比长期维持在8-10%的水平，鲜有突破；而早教、中学培训教育、考研培训等，依然处于培育阶段，学生规模增长有限，对营收的贡献不大。
十几年来，新东方一直在探索、培育第二主营业务，但是多元化之路一直难见成效。这一方面是由于其他业务没有条件成为培训的主流需求；另一方面则说明新东方在英语培训业务上积累的经验，难以简单复制到其他领域，主营业务与新业务未能深度协同发展。
3．与资本市场融合的挑战
在美国纽交所上市也把新东方带进了喜忧参半的处境。喜的是上市募集的资金支撑了新东方近年来的高速发展，实现了近11倍的业绩增长；忧的是上市后新东方被置于完全公开透明、受到多方监督的运营环境中，这对一直在边缘地带“野蛮生长”、缺乏行业政策支持的社会化培训行业来说，必定是一个颇受困扰的问题。
纽交所对上市企业的监管政策透明而严格，与国内证券市场对公司的监管相差甚大。新东方既要适应国内的经营环境，不与国内教育相关政策发生冲突；又要接受纽交所的监管，以及资本市场对业绩增长的渴求。双向挤压给新东方的发展戴上了沉重的枷锁。
2012年发生的因VIE股权变更事件遭到美国证券交易委员会调查，继而又被国际做空机构蓄意打压，新东方所遭受的冲击或多或少是因为这种相互割裂的经营环境。
4．商业模式创新的挑战
新东方发展至今,不管是最初的大班教学，还是优化后的小班教学，还是当今的大班、小班与个性化共存的教学，都没有跳出大规模布设网点，用标准化课程、标准化师资、标准化培训结果导向的运作模式。多元化业务与培训主业如何有效协同缺乏创新设计，面对网络教育可能带来的冲击,到底是走平台还是走内容,尚无定论,诸多的疑惑未解使得新东方的整体商业模式难有突破。
当然不只是新东方，如EF、韦伯英语、华尔街英语等同业企业，虽然在目标客户、课程内容、班组设计上有所差异，但其商业模式在本质上与新东方并无二致。
可以说，目前中国主流的培训机构已形成了稳定的商业模式，该种模式支撑着企业分享了行业持续20年快速增长的红利。但在今天，这一高度同质化的商业模式导致的生源争夺战日益激烈，低价低质培训充斥市场，一些急功近利的机构在过度承诺中揽金，最终难以维持，卷款跑路。行业整体发展质量低劣、乱象丛生。
5．组织成长的挑战
2000年新东方完成从合伙制到股份制的改制；2004年为了推进上市，新东方按照现代企业制度的框架设置了董事会，明确了决策层和经营的职责分工，构建了纵向按职能分工的部门、横向按项目分工的中心的矩阵式组织架构；2006年上市后，为了满足市场和业务扩张的需要，新东方不断优化调整组织架构，扩充人员规模，截至2013年5月31日，裁减后员工总数仍达30700人。从2013财年来看，新东方人均创收19万元，人均创利2.75万元，这表明，新东方已成为一个低效的劳动密集型企业。
一定程度上可以说，近年来，组织架构调整对新东方来说是救火式的、被动的调整。笔者认为，有什么样的战略就需要设计什么样的运作模式，有什么样的运作模式就需要匹配什么样的组织架构作支撑。新东方为了组织变革而变革，看上去是在适应发展的需要，实则舍本逐末——战略控制力在衰减，组织成长力在退化，企业对人才的吸引力、凝聚力正经受挑战！
二、对行业本质的再认识
中国的教育培训行业是完全依靠民间的、草根的力量发展起来的。在改革开放的时代大潮中，一批有市场意识的知识分子凭借自己的知识、微薄的资本、懵懂的管理意识从小作坊起步，在出国留学潮、追慕外资企业、中国“入世”、奥运世博、企业海外发展等等一波又一波的社会潮流中，摸准了英语培训这一最广泛的社会需求，爆发式地发展起来。
尽管越来越多的人认识到，社会化培训是国民教育系列的重要补充，但是与国家正规教育相比，社会化培训机构毕竟是草根身份、边缘化的力量，缺乏发展的话语权，更缺乏行业影响力，难以得到财政、税收以及教育主管部门的政策支持。中国的培训机构在夹缝中顽强生存，同时还要时时面对以下几对矛盾的挑战。
一是人才培养的长期性与现实需求短期化的矛盾。
培训是以人才培养为目标的一个特殊行业，人才培养的本质是要提升个人能力素质，追求长期效益。培训行业的市场也是一个特殊的目标市场，消费者付出资本获取的并不是实体资产，而是基于个人能力提升的软性资产，同样是一种长期的收益。
但在完全商业化运作中，消费者习惯于花了钱马上就要满足现实的需求，寄望短期获得实实在在的提升，培训机构也尽量迎合市场需求，越来越青睐于推出各类短期培训，以此来推动市场高效发展，获得商业上的成功。短期化的培训需要用简单、可操作的评价机制来对效果进行认定，于是各类社会化的资格考试认定标准也应运而生。
培训的短期化并不能带来人才培养的速成化，短期化培训盛行导致社会对长期人才培养理念的日渐淡漠，并直接造成培训质量乃至整个行业发展质量的下滑。
二是主流需求缺位与工具性需求越位的矛盾。
在我国，语言培训尤其是英语培训，是社会化培训的第一大市场。据不完全估计，2013年国内英语培训市场规模约为400-500亿元。但是语言只是学习、交流、传播的一种工具，学语言并非最终目的，语言培训只是一种工具性需求。
在欧美日韩等工业化国家，培训行业已非常成熟，公民文化素质教育、职业技术技能教育是培训行业的主流需求。中国社会在转型、变革的背景下，传统文化价值观体系受到冲击，教育培训界没有基于中西方文化的交流与碰撞，挖掘出主流需求，弥合价值观断层，促进融合；社会培训机构局限于产品引进、简单模仿，去迎合崇洋、时尚、西化等浅层次的社会需要。于是，世界观、人生观、价值观教育停留于马列政治课堂，概念化、学理化、教条化；“仁义礼智信”等传统文化精髓教育停留于“国学”班、课外学堂，私塾化、幼教化、边缘化。
当下，主流需求缺位与工具性需求越位的矛盾已经到了非变革不可的地步！
三是培训服务主体与购买决策人错位的矛盾。
在社会化培训中,可以经常看到的是，父母为子女、企业主为员工、政府经费为公务员去购买培训服务。但是培训所直接服务的主体是家庭中的个人、企业员工、政府公务员。购买决策人与培训服务主体之间错位的比例超过80%。
所造成的结果是，购买决策人难以从旁观者的角度，对培训效果做出最客观的评价；而培训服务主体没有能力、也没有这个权利进行评价和决策。
最终消费者与终极用户之间的错位，致使培训效果难以得到客观评价，简单化而又功利性的资格认证考试反而大行其道。
四是需求多样化与供应同质化的矛盾。
教育培训讲求因材施教，只有这样，才能在长期培训后真正转化为学员个人能力素质的提升。随着培训市场的逐步成熟，培训的个性化需求越来越庞大，而先前标准化、模式化的培训服务日益遭到人们的诟病。
但对行业而言，只有提供标准化、模式化的服务，才能在最短时间、最大范围内复制，形成规模优势，使企业能依靠内生的能力成长，进而助推规模化扩张。
培训行业发展至今，成熟市场环境下的个性化需求与同质化产品、模式化运作之间的矛盾越来越难以调和，如何化解这一矛盾将是能否推动行业持续成长的关键。
需求的碎片化、供应的规模化是培训行业的两大根本特征，培训行业的本质就是要调和两者之间的矛盾，使行业在动态平衡中演化、发展。
市场需求的碎片化，倒逼行业在课程上、模式上、考核认定标准上演化出越来越多的碎片化、个性化；而出于行业自身发展的需要，又使得规模化、可复制成为必须的选择。
在需求日益碎片化的环境下，如何确保企业依然走在规模化发展的路上，将是业界需要直面的核心命题。笔者认为，对于培训机构来说，无论你在专业化上是否走到极致，还是已经迈上多元化的探索之旅，都要寻求在战略创新上的突破，以重新找到碎片化与规模化之间的平衡；重要的是，先要打破平衡，再去建立新的平衡，以实现更加有效率的发展。
三、把握大局才有未来
新东方作为业内龙头企业，能否顺利从行业困局中突围，归根结底取决于其战略创新能力。
1.认识行业演进规律，拓展战略空间
任何行业的发展都有其规律性，有的是普遍性规律，有的是特殊性规律。市场需求的变化、产品与服务存在的形态、供应方式的变化等，都是普遍性规律；上文所述培训机构所面临的几对矛盾则蕴含着特殊性的规律。
一个行业的主流需求会相对稳定，企业若能抓住并顺应主流需求，可以使经营、投资更有效率，企业便有可能走上规模化发展之路。可见，主流需求可以成就一批企业，进而塑造一个行业。中国的社会化培训就是这样，出国留学培训成就了新东方，应试教育成就了学而思、学大教育等等。
随着教育资源布局的调整、网络技术的普遍应用，出国热会否降温，应试教育会否变革；为适应经济转型、社会建设的需要，越来越多的企业面向社会的需要筹办培训中心、企业大学、管理学院，越来越多的政府部门通过购买公共服务，去寻求解决社会就业、推动职能转型、建设公共服务平台的途径，等等。当下，培训企业需要思考这些现象对教育培训行业会否带来实质性影响？需要审视企业自身是否存在认知的盲区或者战略性缺陷？需要研究社会化培训未来的趋势是什么？主流需求是否在转变？靠什么来支撑现有的质量与规模，实现可持续的发展？
笔者认为，从行业层面，通过战略性问题的梳理，可以丰富战略思考的维度，拓展企业战略的空间。
2.刷新战略思维，重构发展格局
培训机构除了要胸怀产业发展的大局观、拓展企业战略空间之外，还要刷新战略认知，转变战略思维。
首先，要跳出单一产品/专业/服务、现成商业模式主导的思维模式。不能主观地认为，我的特长决定了我只能做单一的产品与服务，我只擅长于设点、开班，设更多的点、开更多的班。要知道，依靠单一产品打遍天下的时代早已逝去，设点、收费、开班的传统商业模式没有任何竞争优势。
其次，要基于产业型思维模式思考如何进行战略布局。要思考未来的主流需求是什么，基于这一需求如何提前卡位、提前布局、提前获取资源和能力，以确保在未来的产业格局中保持领先性优势。
最后，要规划好突破现有经营格局的路径。马云曾经说过：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能见到后天的太阳。”今天的教育培训行业可能没有当下电子商务行业那样激烈的竞争，但是作为主动求变者，必须规划好：为了活在当下，如何做好现有的业务；为了后天的美好，如何统筹资源，调动一切积极因素，度过残酷的明天，同时要周密谋划，绘制明天、后天企业的“战略地图”，一步一个脚印地在这个行业创造属于自己的未来。
3.培育企业家精神
有人说，中国的教育培训行业缺少真正的企业家。其言下之意是，很多培训机构的老板们是因为看到了机会，就去赚一把，小富即安，没有使命感，缺少大格局。笔者认为此语切中了要害。在教育培训行业，有力量改变现状、创造一个新未来的，不是政策，不是资本，更不会是现在的经营班子，而是敢于进行“创造性破坏”的企业家或者企业家精神。
培训机构在战略转型与变革面前，遭遇到的最大阻力可能来自内部——经营班子的意愿。
只有那些具有企业家品质的人，才能够真正发动起行业的战略创新。这些人安在的灵魂就是创新，生来的天性就敢于冒险。■
作者单位 上海卓代企业管理咨询有限公司
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新东方教育科技集团成立于1993年11月16日。总部位于北京市海淀区中关村，是目前中国大陆规模最大的综合性教育集团，同时也是全球最大的教育培训集团。以外语培训和基础教育为核心，拥有短期语言培训系统、基础教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多个发展平台，集教育培训、教育研发、图书杂志音像出版、出国留学服务、国际游学服务，新东方在线教育、教育软件研发等业务。2006年9月7号，新东方教育科技集团在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国第一家在美国上市的教育机构。
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