文／中广核工程有限公司党委书记、总经理 束国刚
关键词：中广核工程有限公司 核电工程 总承包 AE 设计建设一体化
中广核工程有限公司是中国广核集团有限公司下属的全资子公司，成立于2004年，是我国第一家核电专业化工程管理公司，主要承担核电工程总承包工作。在充分总结大亚湾核电站、岭澳核电站一期建设经验的基础上，经过岭澳核电站二期2台核电机组的成功建设，公司掌握了覆盖核电建造全过程的核心技术和建设管理经验，成为我国领先的核电专业化工程管理公司。目前在建核电机组16台，占国内核电建设市场的60%、国际市场的27%，在建机组数量和装机容量均位居全球第一。公司的目标是成为国际一流的AE公司。
一、核电站建设的AE模式
AE概念源于美国，指设计建造一体化。中广核工程有限公司在项目建设实践过程中，结合自身实际，又进一步丰富了AE的内涵。
核电站建设属于典型的复杂系统工程，建设周期长、工程造价高、技术复杂、专业接口多、参建单位多。按照传统的工程建设模式，各企业大多强调单纯的合同关系，分工明确、各负其责。这种“各自为战”的模式导致条块分割明显、产业格局松散，没有一个企业能为工程总体负责。如何对如此多的参建单位和专业领域进行有效管理，将各方力量有效凝聚起来，优质高效地建成核电站？需要一家AE公司站出来。中广核工程有限公司承担的历史使命，决定着必须承担起AE的职责，也通过实践形成了独具特色的核电AE模式。
核电AE模式，即以确保核电站建造的整体性能与安全质量为核心，以专业化核电AE公司为平台，集核电工程设计、设备成套、建安施工、调试启动等业务为一体，以核电站总体架构技术为能力支撑，协同产业链企业自主创新，共同推进核电项目群优质高效建设。
核电AE模式的核心是协同，重点体现在两方面：一是集成作用，即能够集成全国、乃至全世界的资源和技术高效建设核电站；二是引领作用，即能够在核电建设中发挥主导和“龙头”作用，引领产业链内其他企业的创新与发展。
二、中广核工程有限公司实施AE模式的具体做法
中广核工程有限公司在分析核电技术和产业特点、研究国内核电工程市场状况的基础上，确立了AE模式的基本思路。
一是确保核安全。核安全是核电的生命线，也是工程公司推进协同管理的首要理念。
二是市场驱动。中广核工程有限公司凭借诸多在建机组，充分发挥“客户需求、市场订单”的牵引作用，推动产业链上下游企业建立起协同机制。
三是开放协作。以全球化的视野和开放包容的心态，博采众家之长，广泛吸引国内外同行、研究机构等加入到协同体系中，从技术、管理、文化等各方面密切协作和互动，提升协同平台的持续发展能力。
四是共同发展。以核电核心技术为引领，以共同走向国际核电市场为目标，协同平台内企业，推进技术、产品协同创新，为中国核电企业“走出去”创造了良好的生态环境。
在明确思路的基础上，中广核工程有限公司先从内部入手，在提升内部协同的基础上，以核电项目建设为纽带，秉持“共生、再生、互生”的理念，积极构建了良性协同生态圈，促进了我国核电产业的健康发展。
（一）加强内部协同——建立“一个AE公司、三类组织、两级矩阵”的内部组织运作模式
2008年以前，中广核工程有限公司和中广核工程设计有限公司分开运作，在多项目建设中出现了争抢资源、沟通不畅、推诿责任等问题。为了落实AE战略、优化资源配置、提升运作效率，2008年，两公司实施一体化运作，使得一个AE公司具备了组织基础。
中广核工程有限公司根据核电站工程建设业务的特点和生产性任务的不同环节，进行组织机构改革，划分成职能部门、业务中心和项目团队三类组织。根据不同项目设置项目团队，项目团队是工程建设的直接推动者，是业务中心和相关职能部门实现价值创造、能力建设与提升的平台；根据生产性任务环节设置四大业务中心（设计、设备采购、施工、调试），业务中心是公司核心竞争力建设的主体，是推动项目建设的核心力量；根据公司职能管理需要，设置职能部门，是公司管理提升的主要推动者，代表公司进行科学管理，向总经理部提供策略、谋划、决策支持，为业务中心、项目团队的工作开展提供方向指引和管理支持。
针对多项目建设需要，中广核工程有限公司按照公司与项目分层运作、总部与项目现场前后台分工协作的思路，提出“两级矩阵”项目运作方式，构建了公司和项目“分层运作”、“前后台协同”的管理模式，把项目团队组织建设和运作置于坚实的矩阵式管理基石之上。
“两级矩阵”即大小矩阵的组合。“大矩阵”指的是项目总经理与设计经理、设备经理、施工管理经理、调试经理组成的项目层面大矩阵，由项目总经理进行统筹协调。通过“大矩阵”的建设，促进了各业务板块间的协同，减少了各个业务板块之间对于项目资源等方面的矛盾纠纷，有力推动了多项目建设。
“小矩阵”指的是项目设计经理、设备经理、施工管理经理、调试经理与各业务中心内部确定的相关主设人或专业经理组成的专业板块的小矩阵。“小矩阵”的设计，促进了各业务板块内部、前后台间的协同。
同时，积极推进协同文化建设，强调全体员工都要以项目建设为中心开展各项工作，要对项目整体负责，要局部服从整体。
（二）加强与上下游协同——秉持“左右手、一条心”的理念，实现核电工程建设与生产运行的无缝衔接
核电站建设的质量如何，是要通过机组运行来验证的。我们在工程建设过程中，本着协同、开放的心态，从用户需求出发，主动加强与上游业主公司以及下游运行单位的协同，建立了紧密结合、互信互利的大团队，有力推动了工程建设。
在与业主公司协同方面，公司积极构建设备调配、执照申请平台，形成与各业主公司的定期沟通协调机制，让业主公司方便地了解项目进展，形成了超越传统合同关系的紧密团队。
在与运行单位协同方面，公司提出了“左右手、一条心”的协同理念，主动邀请运行单位提前介入工程建设，参与到不符合项、质量问题处理过程中，使问题能够得到更加妥善的处理；依托在建项目，与运行单位共同构建了移交接产、经验反馈平台，共同为机组投产目标而不懈努力。通过这些工作，充分发挥了运行单位在机组运行上的丰富经验，使公司能够及早关注到用户需求，实现了工程建设与生产运行的无缝衔接，有力地促进了工程建设进度与质量。
（三）加强与产业链上设备制造企业的协同——积极加强质量与技术创新协同
1．构建伙伴型安全质量管理体系，推进全产业链质量协同
核电工程建设环节复杂，参建单位众多，必须与产业链各单位共同构建起统一的安全质量管理体系，实现安全质量协同。近3年来，共对60多家供应商和承包商进行了100余次核安全文化宣贯活动，逐步使中广核核安全文化理念得到广泛认同，使得产业链各单位有了共同的工作理念。
为帮扶某大型设备制造企业建立良好的质量管理体系，公司派一名专员无偿担任质保部副部长长达一年，先后8次派遣专项小组对其进行质保监查，协助开展质保体系建设和维护工作，有效保证和提升了产品质量。专门成立了质量监督分部，组建了200余人的监造团队，按照制造厂商的地域分布划分为7个片区，负责公司承接项目的设备监造业务，并通过监造人员在不同厂家的流动实现了不同片区内制造厂家的经验和技术交流及推广。
2．发挥技术引领作用，推动产业链上下游企业协同创新
中广核工程有限公司凭借专业化核电架构技术，通过技术使用权转让、联合研发、市场承诺等措施，建立开放式的产业链协同创新体系，引导产业链上下游企业进行技术创新，促进了核电站产品的持续优化。
中广核工程有限公司于2009年初联合58家国内重要设备制造企业组建企业创新联盟——中广核核电设备国产化联合研发中心。目前，成员已经增加至74家。联合研发中心成立以来，在核电设备与技术国产化的研发中取得了令人瞩目的成绩：先后开展核电设备研发活动60余次，在CPR1000堆型核电站压力容器、蒸汽发生器大型锻件工艺方面实现了自主化等重大突破；解决了制约核电站核岛主设备大锻件等关键瓶颈资源问题。
从2010年起，中广核工程有限公司启动了具有自主知识产权的ACPR1000+型号研发工作。在研发工作中，产业链企业积极参与到其中，并在方案设计、专项课题研究、验证试验、关键设备研发等关键环节发挥了重要作用，促进了研发工作的快速推进。2012年，ACPR1000+技术方案顺利通过国家核安全局、中国核能行业协会的评审。
中广核工程有限公司通过组织召开经验交流会、构建企业间经验反馈体系，有效促进了各设备制造企业相互之间的协同。
（四）加强与产业链上建安企业的协同——超越合同关系，与建安企业形成紧密联盟
建安工作是项目建设现场的支柱。自大亚湾核电站建设伊始，公司就同国内先进建安企业建立了良好的关系。在后续的核电项目中，一批在核电建设中成长起来的建安企业与中广核工程有限公司超越了合同关系，成为了亲密的伙伴。公司从安全管理、资金支持等方面不断加强与建安企业的协同。
现场作业环境复杂，多专业、多工种作业交叉，建安工作一直是现场安全控制的重点。公司积极加强与建安企业的协同，打造统一的安全管理体系，有效提升现场安全管理水平。公司不断完善安全管理体系，打造出具有中广核特色的纵深防御的安全管理体系，将建安企业现场安全管理工作纳入其中，充分发挥了承包商基层班组的安全管理作用；推动各建安企业建立“培训-考核-授权-上岗”机制，确保了进场工人都得到有效培训与考核，推动了工人安全意识与安全技能的提升。
公司正视物价上涨给合作伙伴带来的资金压力，本着协同的理念，对各建安单位进行了资金补偿，帮助各单位解决了实际困难，也充分保障了工程建设的顺利推进。
（五）推进“政产学研用”协同——拓宽视野，打造更加广阔的交流与发展平台
在推动核电全产业链协同的基础上，中广核工程有限公司不断拓宽视野，积极打造政产学研用协同交流平台，通过为合作单位提供更加广阔的市场空间，推动合作单位加强协同创新。“政产学研用”核电协同创新思路的实质是技术产业化的过程，目的是希望贯通“政策引导、需求牵引、技术推动”各环节，发挥协同效应，实现技术升级和技术掌控、拓展服务范围，形成新的业务增长和资产增值，最终实现提升核电产业链整体能力的目标。
2010年7月，经国家能源局批准，依托中广核工程有限公司成立了“国家能源核电工程建设技术研发（实验）中心”。该中心是我国唯一以核电工程建设相关技术为主要研究领域的国家级研发中心，也是公司推进“政产学研用”协同的重要集成创新平台。该中心以鼓励“产学研”相结合的研发机制为原则，以面向国内外开放的研发合作机制为基础，开展核电工程建设领域创新型研究。目前，以该中心名义发起的研究课题有二十几项，涉及国内外企业两百余家。
相信随着“政产学研用”平台的持续壮大和机制的不断完成，其在促进我国核电工程能力方面的作用将日益显现。
三、通过践行AE协同理念取得的成效
（一）优质高效地推进了核电项目群建设
通过AE协同，中广核工程有限公司承担的16台在建核电机组建设得以顺利推进，项目安全、质量、进度和成本等均得到有效控制。具体表现在四个方面：
一是项目现场安全控制良好。目前在建项目现场，共有各类人员达10万余人，并且现场多工种、多专业交叉作业，但确保未发生重大安全事故，20万工时工业安全事故率为0.017，达到国际领先水平。
二是核电工程建设质量可靠。岭澳二期核电站两台机组自2010、2011年投产后，首个燃料循环都保持了安全稳定运行，未发生非计划停机，各项性能指标优于设计值。这充分验证了电站质量的可靠性。
三是核电工程建设效率稳步提升。大亚湾核电站两台机组建设的工期为64个月，岭澳二期两台机组建设工期分别为57个月、59个月，工期创造世界记录，位居全球同类机组前两名；2013年投入商运的宁德1号机组（工期59.5个月），辽宁红沿河1号机组（工期69.5个月，其中6个月为冬歇期）保持了良好的建造效率，中广核CPR1000机组批量化建设工期优于法国（71.8个月）上世纪核电机组批量化建设时期的平均工期。
四是核电工程造价显著降低。岭澳二期工程总造价约285亿元人民币，相较于大亚湾核电站的430亿元人民币同比下降33.7%，后续核电项目核准工程造价均有显著降低。人力成本也大幅节约，岭澳一期平均人年数为602人年，当前批量化建设的CPR1000项目（两台机组）参考岗位设置平均人年数仅为282人年，下降幅度达50％。
（二）核电自主化水平大幅提升，促进了我国核电工业的发展
经过20多年的努力，公司承建核电项目的国产化率已由大亚湾核电站的1%提升到岭澳二期的60%。在后续项目中，国产化设备的制造水平持续提升，其中阳江项目设备国产化率将达到85%。
从2004年起，中广核工程有限公司依托18台百万千瓦级核电机组共2000多亿总投资的巨大市场，带动了我国核电产业链5400多家设计、设备制造、建安企业的共同发展。
在设计领域，中广核工程设计有限公司与核二院、核动力院、广东电力设计研究院等合作伙伴共同构成了中国核电设计体系，完全具备了自主设计能力。
在设备制造领域，反应堆压力容器、蒸汽发生器、控制棒驱动机构等重大核心部件均已实现国产化，成功打破国外技术垄断，部分设备和部件的制造水平和工艺达到国际先进水平；同时形成了一批国产化设备制造基地，如以一重、二重和上重为产业龙头的大型铸锻件和反应堆压力容器制造基地，以东方电气、上海电气和哈尔滨电气为产业龙头的核电设备制造基地，以沈阳鼓风机集团、中核苏阀和大连大高阀门为代表的核级泵阀制造基地等，中国装备制造业技术与质量控制水平整体实现提升。
在建安领域，二三公司、华兴公司、广东火电等20余家建安企业参与了核电站土建与安装工作，掌握了自动焊、大体积混凝土、模块化施工等核心与关键技术，能力不断提升。
这些企业与中广核工程有限公司一道组成了完整的中国核电建设产业链，有力促进了我国核电工业体系的发展。
（三）“走出去”步伐逐步加快
近年来，中广核工程有限公司瞄准国际市场，积极实施“走出去”战略。由于有着良好的协同机制，在谋求“走出去”过程中，国内各重要核电装备制造企业和建安企业坚定地与中广核工程有限公司形成紧密同盟，抱团“走出去”的思路愈加清晰，中国核电品牌的影响力正在逐步增大。目前正在积极推进英国、罗马尼亚等项目，国内装备制造企业和建安企业的参与，为投标成功增加了重要砝码。■
编辑 张西振
|
京ICP备12008127
