职业经理人和老板之间要找到平衡点
十年前，当我放弃微软中国总裁的位置，加入盛大网络——一家民营企业时，我受到了来自社会各个方面的质疑，大家都在担心，中国的民营企业没有很好的土壤，不能提供职业经理人施展才能的平台，像唐骏这种外企的职业经理人更难适应中国的民营企业。
中国的民营经济一共才30年历史，职业经理人制度刚刚开始，一个职业经理人的生存环境不是大家想象的那么简单。当我走进盛大的时候，我的“三把火”，就是学习盛大，融入盛大，了解盛大。用这样的方式让盛大对外企职业经理人的怀疑慢慢消失。中国职业经理人制度刚刚开始，董事长掌握着公司的人权、财权等等一系列权力，职业经理人要想融入企业当中，需要非常低调。当我走进盛大的时候，唐骏和陈天桥之间的分工是什么呢？我说，只要陈天桥不做的，就是我唐骏去做。这就是说，刚刚走进盛大的时候，需要找到一种平衡点。
当然中国的民营企业在转变，正如我离开盛大的时候，盛大职业经理人的环境已经有了很大的改变，经过很多职业经理人的共同努力，它比原来规范多了，从不规范到规范的转变，带来了能力的提升，让盛大在整个行业中具有更强的核心竞争力。职业经理人在企业当中所扮演的角色越来越重要，到最后像盛大这样的公司，已经完全离不开职业经理人。
当企业发展到一定的阶段，政策红利、资源红利已经不复存在，就一定要靠核心竞争力，需要引进各种类型的职业经理人帮企业做大做强。未来的三十年一定是靠市场核心竞争力，这给所有的职业经理人带来了发展的空间。
如何在当今特定的社会环境中，特定的企业变化过程中，做好一名职业经理人？采用低调的方式走进企业，但是不可能一直低调下去。职业经理人需要改变，应该展示专业性，不管是技术也好、营销也好、管理也好，还是整个制度经营的各个方面，职业经理人有其专业性，要用自身所拥有的专业性来改变整个企业的经营现状。
那么如何更好地去发挥专业性？这其实是摆在当今中国职业经理人面前的非常重要的问题。也就是说，因为整个社会还没有给职业经理人一个很大的空间，那么和企业家合作的过程当中，怎样才能做好一个职业经理人？我想跟大家分享一点，职业经理人一定要做到两个字，沟通。职业经理人拥有专业知识，加上良好的沟通技巧，完全可以改变他（她）在民营企业当中所发挥的作用。
面向未来全面构建职业经理人评价标准
职业经理人是企业人才战略的核心，在经济全球化发展的形势下，职业经理人队伍已成为企业发展的主力军，职业经理人不仅是一种特殊的资源，而且是经济资源配置的主角，职业经理人的能力和水平决定了企业的竞争能力。中国南车作为A+H改制上市的公众公司，迫切需要高层管理者的同步转型。为此公司提出以一级子公司为主体，高层管理者要迅速成长为适应国际化南车需要的职业经理人，从资格的准入、战略文化和能力素质三个层面，多角度构建职业经理人的评价标准。
一是从任职资格层面对职业经理人进行资格认证。自国家实施职业经理人资格认证工作十年来，南车将社会化的职业经理人资质评价机制内化为公司职业经理人的从业资格要求，为滚动建设一支两百多名高级职业经理人的队伍，要求他们具备全球视野，具有战略开拓的能力和现代经营管理的水平，能够精通国际经济与法律，能够按照国际通行的规则办事。中国企联和南车开展职业经理人资格认证，通过资格认证的人员均为公司总部部门以上负责人和一级子公司的班子成员。他们活跃在企业经营管理的主战场，为促进南车深化改革，科技进步和管理创新发挥了重要的作用。
二是从战略文化的层面，对职业经理人进行顶层评价。战略文化企业领导团队的战略修养，构成了企业战略活动的内在基础和内涵支撑，中国南车重视对职业经理人进行战略文化层面的评价，要求职业经理人高度认同企业的理想境界、发展愿景、践行企业的核心价值观，企业精神和企业文化，对国家、社会、股东、用户、员工都持有一份不可推卸的责任。
在“十二五”的开局之年，中国南车召开了规模空前的人才工作会议，会议以高端人才引领国际化的中国南车为主题，围绕人才强企的战略目标，系统部署四新四化，人才发展的规划，确立包括职业经理人人才在内的一系列人才发展战略目标和举措，保证中国南车整体经营方向的正确、运作的高效和全员的投入。
三是从能力素质层面对职业经理人提出核心要求。中国南车首先推出南车心——全员核心胜任力模型，构建高品质、高胜任力、高成长的人才队伍选育标准，在此基础上推出南车魂——领导力模型，以责任为核心，从战略的维度，执行维度和结果的维度构建成12项要素组成的大事业、强聚合超价值的领导力标准和领导力模型，为有效提升领导力，打造优秀的职业经理人队伍提供了标杆。
个人专家死去了，团队专家时代到来了
企业内部写文件这件事很烦人，战略部辛辛苦苦写了三天三夜，结果报给主管副总裁，主管副总裁发现调子错了。然后根据主管副总裁的修改意见再改了一遍，报到总裁那里又给打回来了，还是调子不对，原来主管副总裁砍掉那部分恰恰是总裁希望加上的部分！当写文件、写方案这类思考型的工作放到传统的行政体系下的时候，实际是非常痛苦的。
如何解决这个问题呢？我们引进了协同平台，在写文件这件事情上，客户、客户老总，包括首席顾问、现场项目经理等人同时在看这个文件，这就避免出现按照行政程序层层审批，重复修改。
互联网来了以后，所有的个人专家都是“砖头”的“砖”，根本不是真正“专业”的“专”，怎样把石字旁去掉，变成真正的专家？一个人搞不定，要一伙人来做。一个咨询项目在编写方案的阶段，客户和顾问协同在一起共同生成一个方案，而不是哪一个专家自己写出来的。
再大的咨询公司能有多大？如何才能让十个人、一百个人的脑袋连在一起？互联网对咨询公司的影响不是人和计算机之间的关系，人和网络之间的关系，而是解决脑袋和脑袋之间的关系，我把它叫做智联网，把多人的智慧放在一起写一篇文章，这能不是一个好方案吗？至少会少犯多少个错误！互联网让个人专家永久性地死去了，谁自己说话谁就是吹牛。比如说你给华润做一个方案，你敢说你是华润的专家吗？华润职能部门有11个，在一个部门工作没有5年不能叫专家，那么等11个部门都工作完了要55年！个人专家死去了，团队专家时代到来了！■
本专题编辑 王黎
|
京ICP备12008127
