在打造自主品牌的同时，也兼收机械配件的订单制造，以及化工设备的代工生产，将OEM和ODM作为企业实现向OBM过渡的资金和技术支持。

文／谭江涛 熊彪

 

 

　　祥龙化工机械设备工程有限公司（简称祥龙化机）于1993年创立于武汉洪山区，由熊强志作为企业负责人。在上世纪企业发展前期，企业通过零配件的加工和制造获得收益，逐渐扩大规模，积累了一定的技术能力。2000年初开始为大型钢铁企业武钢分包业务，以分包生产零配件及其大型机械组件为主要业务活动，并进行贴牌生产。2000年至2005年企业贯行OEM模式，扩大规模效应，但是随着市场环境的变化，企业一度陷入倒闭的边缘。后来企业改变战略，利用以OEM模式运营的阶段积累的资金和技术条件，向高端机械产品市场拓展，在2006年初期接下小型化工厂的工程设备制造，积累了该行业经验和技术能力，人员组织结构也由原先的直线职能制变为矩阵结构制。2006年至2009年，企业不断拓展业务范围，在竞标工程设备制造的同时，也向化工产品研发和生产方面进军。在此期间，企业将原本代工生产的理念转变为参与研发设计，培养了设备设计及制造技术方面的人才，积累了核心竞争力。2010年，企业开始生产对市场需求大的化工产品。企业在设备制造技术方面取得突破，业务呈现多元化，涉及餐饮业和房地产行业，并注重营销能力的培养，丰富化工设备产品的组合，至2012年企业已经有多家产品分销商，在武汉周边城市有一定的市场影响力，构建了自身品牌。

　　将祥龙化机升级路径中不同阶段存在的问题和对应的升级战略进行归纳，得到下表。

 

 

　　

　　企业处于创始阶段，按照客户要求的规格，通过加工组装和维修机械零配件获利，企业加工生产的产品不能作为成品进行销售，只是机械生产环节中的一环。通过一段时期的积累，企业添置了5台高规格机床，形成规模经济，然后进入OEM阶段的后期，即为我国重要钢铁企业——武汉钢铁公司贴牌生产，按照客户的设计加工组装成品进行销售。这时候企业虽然没有自身的品牌特色，但是利润空间相对于OEM的前期已有很大提升。

1.本阶段主要存在的问题

　　首先，企业的业务来源不稳定。在OEM阶段前期，目标企业的主要业务活动是客户的机械配件维修，利润空间小，来源不稳定，而且业务量非常小，企业的技术力量不够强大，新竞争对手的出现让竞争更加激烈，且会不断压缩行业的利润空间，不可替代程度很低。在OEM阶段后期，企业通过分包业务、代工生产的模式接收客户订单，订单一般是零配件和机械的某一部件的加工生产，企业不具有差异化优势，客户转单的可能性较大。

　　其次，客户的议价能力较大。企业作为卖家，与客户群一样，集中度不高，无法在需求上进行议价。机械制造市场产品标准化，对于依赖生产制造的客户进行后向整合的成本过大，反而是作为机械制造企业前向整合的可能性大，可以随时更换生产厂商，客户的转换成本低。

　　再次，产品附加值低。组装生产的低端产品属于劳动密集型产品，生产环节简单，产品线没有足够的宽度和深度，对技术人员的技术水平要求较低，生产设备的规格也没有严格要求。

　　最后，企业的资金往往不能满足企业的发展。企业虽然具有较多的融资渠道，但是前期的发展需要购置大量的先进设备来获得基本竞争力，并且需要大量资金来维持，因而占用了大量企业流动资金，导致用于原材料采购的资金缺乏，往往在生产之前需要融资，不能保证生产的连贯性，产品被迫延时交付，企业的劳工成本也因此升高，这对企业的发展及其形象的树立有很大弊端。

2.主要应对的升级战略

　　首先，积极寻找客户。企业的前期竞争力不够，人员方面的配备也不完善，营销职能的缺乏会导致业务量的缺乏，只有通过企业人员自身的机动性去发掘和留住客户。

　　其次，继续扩大规模经济。加强企业的竞争优势，积累资金，扩大企业规模。祥龙化机在前期的发展中即是利用OEM的模式，为特大型钢铁企业武钢分包业务，接下工程订单，批量生产机械组件，后期制造组装化工设备等高端机械产品，积累了大量资金，为企业在ODM阶段的飞速发展提供了资金支持。

　　再次，自主研发和设计产品，注重培养创新意识，增强知识获取。企业的核心能力是生产组装等低端技术能力，无法抓住战略性机会，企业可以通过参与客户产品的研发设计环节来增强自身的核心竞争力，祥龙化机就是通过压缩利润空间，给予顾客折扣，以此换取参与化工设备的设计过程，培养了产品设计人员，企业的竞争优势得以加强，为后期建立自身品牌打下了坚实的基础。

　　最后，扩大范围经济，利用已有的低成本优势，多元化经营，积累升级的资金和技术支持。案例中祥龙化机利用本身制造化工设备的优势向前整合，涉足化工产品生产行业，并积累了技术优势，形成了企业多元化发展的局面。

　　

　　在此阶段，企业的业务活动是接下工程单，将产品设计与产品制造一体化，并通过企业的产品研发和设计部门提高企业的竞争优势和利润空间，进一步积蓄技术力量和研发设计能力，为升级为品牌经营提供技术和能力支持。

1.本阶段主要存在的问题

　　第一，产品工艺水平较低。企业生产化工产品的工艺流程按照传统的设计配备，产品净产量较少，原料成本升高，利润空间被压缩，化工设备制造工艺流程没有进行科学的设计，还是按照原先作坊式的工艺流程，没有标准的工序可供参照，劳动力成本无形中升高，不合理的工艺流程造成原材料的额外浪费，导致原材料成本增加。

　　第二，研发占用了资金，降低了规模经济。研发虽然为企业带来了新的竞争优势，投入的大量资金却降低了规模效应，本案例中祥龙化机也曾遇到这种难题，企业为了能够转变核心能力以寻求升级，组建了化工设备设计及化工产品研发部门，在武汉大学中设立了化工产品研发中心，并压缩利润空间，参与客户的产品设计环节，培养企业的设计人才，投入了大量的资金，但是短期内没有任何成效，企业的流动资金不足以支撑企业的正常运营，只有通过抵押房产和融资才渡过了危机。

　　第三，无自主品牌，研发的产品市场影响力小。品牌客户控制了主要的产品市场和渠道，企业产品的可替代程度高，对客户的依赖性强。虽然祥龙化机对化工设备的研发也取得了一定的成果，但是大部分客户容易接受企业为其产品量身设计的化工设备及其整体流程控制，究其原因是企业缺乏培养品牌的运营能力，企业具备的能力只是抽象的存在书面文件中，无法为客户打造品牌意识。

2.主要应对的升级战略

　　第一，提升领导品牌创新意识，在本土打造知名品牌。由于类似企业在武汉汉阳开发区形成了产业集群，打造本土知名品牌的优势显而易见，祥龙化机研发的成果在客户群中接受的比率不高，大部分企业都转向品牌厂商购买设计，于是企业负责人注册了品牌商标，并围绕产品质量和创新技术制作了宣传册，由此积累了一定的品牌影响力。“在企业打造品牌的过程中，明显感觉到自己的品牌意识不够，所以公司邀请了武汉大学的教授，组织了三场品牌讲座，培养员工和企业负责人的品牌意识。”企业负责人熊强志如是说。

　　第二，积累资金，吸引人才。随着企业的发展，业务活动不再局限于生产监管和质量控制，企业要吸引各种人才，补充和加强企业缺乏的核心能力和竞争优势。祥龙化机在OEM阶段吸引了大量的技术人员；在ODM阶段通过企业内部培养和外部招聘了研发人员；在ODM阶段后期，企业又开始偏重品牌营销能力的培养，并高薪聘请了有丰富经验的专业营销人员负责企业的品牌打造，组建了营销部门。

　　

　　OBM阶段，企业研发设计产品，销售带有企业品牌标志的产品，与ODM最大的区别就是企业需要注重自身品牌的塑造，分销渠道体系的开辟和建立，以及提供售后服务，企业的生产和研发职能都是为打造企业品牌服务，塑造客户对企业产品的品牌意识成为战略任务。

1.本阶段主要存在的问题

　　第一，目标企业缺乏品牌运营经验。祥龙化机在OBM阶段的初期，将品牌运营能力片面当做广告宣传能力，没有很好地塑造品牌形象和意识。按着熊强志所说的：“刚开始建立品牌的时候，在注册了品牌商标之后，公司成天就是在发宣传单，制作宣传册等宣传材料，但是成效不高，只有老顾客才会接受我们的产品，初期的品牌并没有吸引到新的客户。”

　　第二，品牌的低品质形象。打造品牌的初期，往往采用低价的策略，消费者容易将品牌定位为低品质品牌。根据对祥龙化机市场营销人员的采访，企业在制定定价策略初期，“设定的价格区间比行业内的平均价格低5%左右，目的就是在早期能占据一定的市场份额，从而打造品牌的知名度，后期通过捆绑服务来调高市场价格。”

　　第三，需要大量的资金投入。企业自主品牌阶段，分销服务体系的建立和售后服务平台的铺展都是全新的企业分支，需要投入大量的资金，企业的流动资金缺乏，易对企业的OEM和ODM业务造成不好的影响。“在2009年初，公司的流动资金有120万元，后来为了打造品牌的服务平台，花了将近100万元，这给公司后来的运营带来很大的危机。”熊强志说。

2.主要应对的升级战略

　　首先，并行发展OEM和ODM业务，在规模经济的支持下，不断积累资金，打造品牌企业。祥龙化机在打造自主品牌的同时，也兼收机械配件的订单制造，以及化工设备的代工生产，将OEM和ODM作为企业实现向OBM过渡的资金和技术支持。

　　其次，多元化经营，在业务的层面上实现多元化拓展，祥龙化机涉足餐饮行业和房地产行业，取得了较大收益，在主营业务运营困难的时候，通过抵押和利润提取为企业的主营业务提供资金支持。

　　最后，与OEM客户的产品和市场进行差异化定位。实现差异化战略，可以为企业在打造自主品牌的同时，为消费者区别已有品牌，便于品牌形象独特性的塑造。■

作者单位 三峡大学经济与管理学院