我们公司两年前请管理咨询公司做了工作分析，编制了规范的岗位说明书，规定了岗位人员编制，拟定了岗位薪酬水平。但这两年公司处于高速发展阶段，企业的业务随时发生变化，新的工作任务不断产生，那些规范的岗位说明书已经与实际工作严重不符了，薪酬水平也与实际承担的工作不匹配了，更有许多部门反映岗位编制已经成为业务发展的紧箍咒。但是重新进行大规模工作分析耗时费力，不但要付出很大成本，更重要的是做出来的东西很可能没多久又过时了。其实当今技术快速更新，市场变化莫测，业务频繁变动已经是常态，固化的岗位说明书可能永远都跟不上变化，那又应该怎么办呢？
王巧莲（华北电力大学经济与管理学院）
解决问题的关键在于思考清楚：我们为什么要编制岗位说明书？编制了是为了起什么作用？然后顺势分析解决问题的方法。
（1）为什么要编制？不用不行吗？——找意义
岗位说明书的起源是指导新上岗的员工了解岗位的工作、帮助在岗人员界定职责分工等。做的更详细的，有在岗位说明书中明确出职责所对应的考核指标或考核标签，针对职责的履行还配有履职说明，如履职过程中的关键时间节点、参照的制度文件、涉及的工作流程等等，来指导在岗员工高效高质的完成岗位工作。通俗来说，岗位说明书就是说明岗位的书，指导岗位员工工作的文件。
（2）如何更新与使用才能实现（1）想要的效果?——寻方法
岗位说明书如何能够有效指导岗位员工工作呢？即需明确岗位说明书要告诉员工哪些内容？这些内容如何有效准确地提取、动态更新匹配？
动态的岗位说明书需要严谨的工作分析流程与动态更新流程。
从上至下的分解，即根据所处部门的定位目标、部门职责、部门重点工作和考核内容的分解与细化。
从下至上的梳理，即基于岗位定位所涉及的具体日常事务的记录、梳理，同类合并，形成职责。
横向的沟通界定，即与部门内各岗位、同一业务流程涉及的不同部门的相关岗位之间的职责交叉界定与配合内容明确。
实时的工作日志，在企业可为每位员工提供一张大A3空白表（横），左侧是已形成的岗位内容，右侧留白，作为办公桌面，便于员工随时查询与记录补充，与工作日志相辅相成，补充遗漏，记录交叉的问题等。
周期性沟通明确，每周召开“绩效沟通例会”，在会议过程中总结上周工作，计划下周工作，对存在的问题做沟通说明，在部门领导的带领下清楚岗位间的职责界定，并指导后续工作内容计划和工作方法。
信息系统的辅助，岗位说明书编制形成后即提交系统平台显示在个人主页面，以便提示员工，并形成动态修订流程，周期性地系统自动启动“岗位说明书修订流程”，提示各部门岗位员工更新修订，并提交直接上级审核，最后提交人力资源部确认，通过规范的管理机制，使其成为一项常规工作，成为一种良好的工作习惯，切实有效的帮助指导员工。
（3）谁来做，才能确保（2）有效落地，实现（1）？——谁合适
明确了工作方法，还要强调谁来做的问题。在很多企业，无论是高层领导还是员工，无一不认为岗位说明书应该是人资部出的文件，应该由管理员工的人资部来编制形成，貌似合情合理，却与岗位说明书的意义不符，这也是很多企业的岗位说明书不好用不能用的主要根源之一。
岗位说明书是为了指导在岗员工工作的文件，是需要明确告诉各岗位上的员工干什么？怎么干？干到什么程度才好？那么谁最了解这些内容呢？
因此笔者强调“谁明白，谁来写”，即最了解岗位工作的人来做，即“做事”的人和“管事”的人。由在岗工作的员工来梳理第一稿，由其直接上级和部门主管来审核修订，过程可由人力资源部进行方法指导和格式修正等，如此才能真正写实岗位说明书，这样的岗位说明书才能真正指导员工工作！如此，过程修订完善也会与工作需要持续相符，来支持企业业务发展。
魏民（建设银行山东省分行）
1．岗位管理是基础管理。岗位基础管理，是对岗位编制从过程到结果的管理，其最核心的工作是要明确岗位说明书制订的依据与测算的标准，即企业应当明确各业务部门在什么情况下需要增减岗位？什么样的人员适合什么岗位？什么情况下需要增减人员编制？什么情况下需要增减岗位底薪？以及按什么原则增减员工的浮动绩效。总的来说，岗位是职责的集合，人员是岗位要求与人员素质的映射，编制是在定岗前提下“事”的函数，薪酬是对岗位、人员的价值进行的评价，在“定岗、定员、定编、定薪”的原则与依据明晰后，当情况发生变化时，企业即可根据事前确定的原则与依据，即时对岗位、人员、编制及相应薪酬做出调整，提高人力资源管理的应变能力。
2．岗位管理应当是日常管理。企业制订岗位说明书后，一方面要监督岗位说明书的执行、落实情况，并及时根据情况的变化进行人力资源的配置、调整；另一方面，要定期（不超过一年）对企业的岗位配置、薪酬水平与工作的适应性作出评估，并根据评估情况做出“定”的依据与原则进行相应修订。
3．岗位管理是前置管理。企业的人力资源可结合业务发展的方向与态势，预估业务对人力资源的需求，提前做好人员与技能的储备，如与猎头公司、招聘公司合作，对企业将来所需关键性人才，进行预先摸底，做好“人员名单”储备，甚至可与候选人接触并进行初步谈判；做好岗位后备梯队内部人员预选拔与外部人员预招聘工作，强化对后备人员的技能与技术培训等，确保当企业对人员有实际需求时，能有合适的人员及时顶上、跟进，做到“招之能来，来之能战”。■
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