■ 文/尹训红
内容摘要：人为割裂员工任职职位与企业战略、消费者及社会环境的关系，员工素质将出现“固着”现象，员工及企业也难以得到真正的发展。以工作分析的过程价值和结果价值为主线，以员工工作“新挑战”为工作平台，以人力资源管理系统的有效运行为激励平台，构建员工素质的内、外提升系统，促进员工工作和生活的双丰收。
关键词：人力资源 功能固着 素质固着 素质提升 工作意识唤醒
普通心理学中有这样一个实验：一支蜡烛、一些大头钉和一些装在火柴盒里的火柴，任务是把一支燃烧的蜡烛安装到门上（实验过程中以纸板代替）。学生做了多种尝试，结果呈现为两类：学生或把大头钉并排钉到纸板上以其侧峰来充当承载蜡烛的支架，或直接用两枚大头钉固定一枚大头钉钉帽，使其钉头向外，从而钉住烛尾而将蜡烛横放呈现。当蜡烛点燃时，上述两种方法，或将纸板熏黑甚至点燃，或蜡烛因为横放而无法顺利燃烧，实验都没有顺利完成。若我们能用大头钉将火柴盒固定在纸板上当承载蜡烛的支撑架，以烛油将蜡烛固定在平放的火柴盒上，则蜡烛就可以正常燃烧，从而完成实验。而学生之所以不能完成实验，究其原因，他们把蜡烛等物品的用途固定了，认为蜡烛就是用来燃烧照亮的，大头钉是钉东西的，而火柴盒是装火柴的。忽视了上述物品的其他用途，没有根据情境的变化开发物品的新用途。这种把某种功能赋予某种物体的倾向被称为“功能固着”。由于“功能固着”导致人们在解决问题的过程中，往往不能改变物体固有的功能以适应新的需要，成为阻碍问题解决的关键。
一、员工素质固着的产生逻辑
在企业中，员工有时会在一个固定的职位上工作很长时间，没有机会从事其他职位，只应用这个职位所要求的技能，员工的素质也会出现“固着”现象。当员工被调离职位或被赋予新的职责时，会无法适应新的环境或完成新的工作。员工“素质固着”现象的存在，表面看来是企业管理者的问题，是职位欠缺调整的问题，实则是员工自己的问题：不是管理者“固着”了职位，而是员工 “固着”了自己的职责，“固着”甚至是封闭、切断了职位与企业、消费者和社会需求的关系，从而导致自己“素质固着”而出现行为僵化。
“素质固着”与员工如何对待职位的意识有关。什么是员工眼中的“工作岗位”？应该如何对待自己的“工作岗位”？很多员工在一个岗位上呆很长时间，只是熟练度的增加，却没有结合市场环境和消费者（或服务对象）需求的变化去深思这个岗位应该如何为大家服务？为大家提供哪些新价值？由此也就意识不到应该怎样提高自己的素质去匹配这个“新”岗位？如图1所示：员工个体工作意识的唤醒程度与企业战略及消费者需求满足之间具有密切的关系，员工、企业的收益也随员工工作意识的唤醒程度而变化，通过对消费者需求的满足程度的彰显，体现在企业的有形（如利润、市场占有率等）和无形（如品牌资产等）的收益上。
剖析员工“素质固着”问题的产生逻辑发现：从深层次来看，员工行为的“固着”实则是由于员工素质的“固着”，员工素质的“固着”是由于员工思维的“固着”，员工思维的“固着”却是由员工意识的“固着”所致。要想克服员工“素质固着”现象，必须克服员工意识的“固着”，才能改变员工思维的僵化性和惰性，从而提升员工素质，调动员工行为的积极性和创新性，从根源上避免员工“素质固着”现象。
二、克服员工意识的“固着”，开启员工素质内、外提升系统
员工的高素质和高绩效与企业管理有莫大的关联，自身的努力与有效的管理是两个重点，要从两个方面提升：一是员工个体工作意识的唤醒，二是管理者和员工管理意识的唤醒。
（一）打破员工工作意识的“固着”，开启内在的自我提升系统
员工“素质固着”现象的出现，与如何对待工作的意识紧密相关。所以，我们要改变员工对于岗位的认识与意识，从源头上防止“素质固着”现象的发生。
1.把握职位、职责的生成逻辑，搭建员工工作“新挑战”平台
要认识自己所从事的岗位，必须清晰岗位的目的、职责、组织位置及任职资格等内容。员工在工作时，往往单方面、静态地去把握以上内容，却忘记了职位是战略履行中的职位，职位是流程中的职位，职位的运行与企业内、外部的众多要素是紧密结合的。如图2所示，员工要从消费者和环境及社会的需求的角度入手，由此获得对职位职责及价值的全新认识，而且随着消费者及社会需求的变化，这种认识每时每刻都在改变。员工虽未调整职位，却在对自己的工作进行重新设计，这会带来一定的压力，却也会促进员工素质的提升，从而更好地匹配“新职责”。
若人为割断这一联系，将岗位与企业、消费者和社会分离开来，员工将会出现“素质固着”，岗位将不再是企业和消费者所需求的岗位而被剔除，如图2虚线部分。这一过程是员工素质提升的黄金路径，却也可能是企业、员工被市场和企业逐渐淘汰的无形杀手。
要想将这一路径作为实践中员工素质提升的黄金路径，要克服两个难点：一是员工若不能洞悉岗位职责的由来，便很难自主把握消费者及社会需求的变化在本岗位的体现；二是员工很难做到“审视”自己，寻找自身素质与岗位需求的差距。这两点都与员工的工作意识未被唤醒密切相关。故这一路径的实现，我们需要借助职位分析来进行。
2.把握工作分析的过程价值和结果价值，唤醒员工工作意识和人力资源管理系统的内核
唤醒员工工作意识，要洞悉工作分析的两大价值：一是过程价值，要通过工作分析过程激起员工的职位分析意识，以让他们在工作中动态把握职位对于消费者需求及环境、社会需求的价值提供，而后通过动态提升自我价值来不断为消费者及社会提供新的价值满足。二是结果价值，即通过职位说明书来为企业战略落地和人力资源管理系统的有效运行提供支持。
其一，企业会依据岗位说明书来重新调整企业内各职位的职责与任职资格，让员工“被动”或“主动”审视自我素质与自身职位的匹配情况，而后提升自己的素质以匹配职位。其二，企业会依据岗位说明书的内容生成人力资源管理系统的内容。招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等模块的有效运行会为任职者工作意识的开发和素质的提升提供有利的支持，有利于职位价值的更好挖掘和新的职位职责的界定。
（二）打破员工管理意识的“固着”，开启外在的压力和指导系统
人力资源管理系统众多模块的有效运行在员工素质的内、外提升系统中起着关键而特殊的作用。管理者在员工自我提升的过程中，可以通过人力资源管理系统的各个模块的有效运行，如通过有效的人—职匹配、科学工作目标的制定、高质量的培训、及时的考核和薪酬等管理方式和适时的物质和精神肯定，给前进的员工“引路、打气”；同时，在这个过程中通过融洽人际关系，提升员工情商，让员工“高兴、高效”的工作和生活，有效提高员工素质，挖掘员工潜能，提升绩效和员工幸福感。
但在实际工作过程中，员工却不能很好地与管理者配合，即员工的管理意识还处于未唤醒状态。这就需要管理者在管理过程中“攻心为上”，先培育员工的管理意识、工作意识，让员工视企业的管理者和团队伙伴为良师益友，然后再指导员工的工作。同时员工自己要学会管理自己工作中的新挑战和新任务，给自己制造压力并缓解压力。这样通过唤醒员工的“被管理”意识和员工自我的管理意识，生成员工外在的指导系统和压力系统。
三、有效的人力资源管理为“人力资源开发”搭建激励平台
根据员工“素质固着”的生成逻辑和员工素质提升的内在逻辑，企业人力资源管理的有效进行，需要结合企业的需求、员工的需求、消费者和社会、环境发展的综合需求而进行。
（一）员工素质提升的两个衡量维度——绩效提升系统和情商提升系统
人力资源管理系统是促进员工发展的“加油平台”。人力资源管理的有效运行将辅助工作分析系统唤醒员工的前进意识，搭建员工的激励平台，让员工“想”自主提升素质。因为我们将员工发展的成果定位为工作和生活的双丰收，所以要从两个维度来为员工提供坐标，一是员工绩效提升系统，二是员工情商提升系统。已有的实践表明，员工在提升绩效的同时，若能同时提升情商，员工个体和团体的绩效提升则有巨大的空间。员工情商提升的效果，从员工个体和所在团队的绩效可以显现出来。二者的关系与收益如图3。
（二）员工素质提升与人力资源管理系统的有效融合
员工素质提升，一是需要员工具备素质提升意识，二是企业能为员工提供素质提升的条件。
在员工管理意识被唤醒后，我们要借助人力资源管理的广阔平台继续促进员工工作意识的开发和巩固。第一，通过人员测评、员工职业生涯规划等模块唤醒员工对于未来的规划、对于现状的认识及明确自己的需求是什么，找到个体的“需求差距”，再进行辅助培训；第二，我们可以通过人力资源众多模块为唤醒员工素质、提升意识提供“诱因”装置。通过绩效指导和考核、薪酬管理与绩效的有效挂钩，员工会通过绩效考核分数和薪酬收益来检验自己的素质提升成果。
通过人力资源管理众多模块的有效运行，员工工作意识将更加强烈，员工可以通过培训模块（有更清晰的素质定位与培训目标）、绩效管理模块（绩效考核结果优异）、薪酬管理模块（收益较高）等来提升自己的工作分析意识。得到激励和肯定的员工，又会对自己设定新的目标，有更加积极的要求，从而有更广阔的素质提升空间。同时，通过进行岗位说明书的动态微调，又可以更新人力资源管理各模块的内容，从而优化人力资源管理运行，促进企业战略的实现，使消费者及社会环境需求得到极大满足，这是对自己更高程度的肯定和素质提升的良性循环的开始。故人力资源管理过程是对员工工作意识的唤醒过程，是指导、辅助员工更好地发现、战胜新任务和新挑战的过程，是对员工的工作意识唤醒成果（绩效）进行细致管理和肯定的过程。绩效提升的背后是行为效率的提高，高质量行为是员工素质和潜能的体现，人力资源管理是辅助员工积极进行素质提升的过程，在一定意义上也可能是员工潜能开发的过程。
1.招聘与配置阶段的员工素质提升
在此阶段，为避免员工日后的素质固着，要做好员工素质提升的辅助和准备工作。甄选时要侧重考核应聘者的发展意识（包括消费者需求发展、个体发展和企业、社会共同发展方面）、团队意识（个体发展与团队的发展、社会与企业的发展是融于一体的）。配置阶段要通过人员测评等手段，考察应聘者“过去、现在、未来”与“自我需求、社会需求、岗位需求”的联系，达到动态的人—岗、人—企、企—顾与企—社的匹配，从这两方面来为员工的素质提升做准备。
此外，此阶段我们更要重视员工心理资本的甄选与开发。心理资本是相对于人力资本、社会资本来说的，即“个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态，包括：在面对挑战性的工作时，有信心（自我效能）并能付出必要的努力来获得成功；对现在与未来的成功有积极的归因（乐观）；对目标锲而不舍，为取得成功在必要时能调整实现目标的途径（希望）；当身处逆境和被问题困扰时，能够持之以恒，迅速复原并超越（韧性），以取得成功”。心理资本无论是对任务绩效还是周边绩效都远高于社会资本与人力资本，员工心态很重要，所以，在人力资源管理系统有效运行的过程中，我们一定要保护和提升员工的心理资本。
2.培训开发与员工职业生涯规划阶段的员工素质提升
培训是促进员工素质提升的有效方式。工作意识和素质提升意识被唤醒了的员工个体和群体，同时，对自己的职业生涯规划有更明确的认知，所以能更有效地提出培训需求和更明确的培训目标，也能更加积极地投入培训和转化培训成果，培训过程变成了员工积极主动的过程，变成了对员工的有效激励，这既能避免员工素质固着，更能有效促进员工的素质提升和职业生涯的顺利进行。
3.绩效管理阶段的员工素质提升
企业管理者结合自己在管理企业各类需求时的认识，可指导员工制定更具挑战性和科学性的目标，适当的差距和管理者对于员工的鼓励能加速员工绩效提升的步伐。管理者要把握住绩效指导及绩效沟通反馈的黄金阶段，在追求任务绩效的同时，通过多种方式提升和开发员工的心理资本，这是员工素质提升重要的内在因素，也是避免员工素质固着的重要手段。满怀希望、乐观、自信，具有韧性，这样的员工内心充满能量。
4.薪酬管理阶段的员工素质提升
薪酬是对员工所付出努力的一种回报和肯定。薪酬是一把“双刃剑”，用得好可为企业的发展披荆斩棘，反之则会固化员工的素质和岗位职责，斩断企业与消费者的贯通之路和发展之路。管理者要在充分把握员工需求、心态和消费者需求的基础上，结合绩效管理、培训与员工职业生涯规划来疏通员工的“心酬”之路，使薪酬尤其是其中的绩效薪酬部分，能成为员工素质提升、业绩提升的激励要素。■
主要参考文献
[1]柯江林，孙健敏，石金涛，顾琴轩.人力资本、社会资本与心理资本对工作绩效的影响——总效应、效应差异及条件因素.管理工程学报，2010.04.
[2]]尹训红.浅议企业文化的构建路径——从企业文化的本质谈.人民论坛，2010（32）.
作者单位 陕西理工学院
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