■ 文／解进强
关键词：关键绩效指标 KPI 考评流程 目标分解鱼骨图
关键绩效指标（KPI）于1999 年被正式引入我国，随后成为企业绩效考核中运用最广泛的工具。
关键绩效指标“关键”两字的含义即是指某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题，具有明显的针对性和阶段性特点。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，就是指出业绩指标的设置必须与企业战略挂钩。KPI是把企业战略目标分解为可操性工作目标的一种有效工具，KPI所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
KPI考评为何“一搞就死”
目前，多数企业在设计和实施KPI考评体系的过程中都遇到了各种各样的问题：或是考核遭遇员工的抵触，或是引起员工之间、部门之间以及主管和下属之间的矛盾，或是因为指标难以实现导致员工弄虚作假等。某些高管对设计和实施KPI考评体系甚至发出了“早搞早死，晚搞晚死，不搞不死，一搞就死”的感叹！因此，如何对KPI考评体系进行系统优化尚需要更为深入的思考和探索。
1.KPI不能有效支撑战略目标
作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行。但是，在实践中，一些部门级KPI与战略目标脱节，不能真正反映企业价值创造的关键驱动因素，造成部门及个人努力方向的偏差和资源配置失当，部门目标与公司战略目标的实现产生分歧，往往出现各部门KPI指标完成得很好，但公司的整体业绩完成不行的现象。此外，有些反映关键成功因素的指标却又未找出来，资源配置不足，直接影响战略及经营目标的达成。
2.部门KPI之间缺少协作与平衡
在设计KPI时，应以全局的观念来思考问题，将个人、部门的目标与公司的整体战略目标有效联结起来。在实践中，由于KPI指标划分过于部门化，导致部门间的边界更加明显，不同部门的KPI之间关系松散，缺乏协调，各部门只关注自己局部的指标，本位主义加剧，影响部门的协作，整体运作效率反而下降。此外，由于业务部门的结果性KPI实现难度明显高于职能部门的过程性KPI，致使部门协作和平衡工作更加困难。
3.认同度较低，引导作用不明显
KPI 是基于公司的发展战略而设计，假定人们会主动采取必要的行动来达到事先确定的目标。作为绩效考核的基础工具，KPI能够把战略目标转化为组织内员工的绩效责任，帮助员工明确组织期望的行为与结果，提高员工的目标感知、目标认同感和控制感，进而引导员工明确努力方向，增强员工工作意愿和努力程度，提高工作积极性。在实践中，由于没有对员工开展关于KPI的前期培训和绩效辅导，员工不明白KPI的意义，不清楚考核的目的以及对自己有何帮助，因此，KPI起不到应有的导向作用，甚至还会受到员工抵触。
4.与企业其他管理职能衔接性较差
KPI不应该是个孤立的体系，它应该与企业其他制度紧密关联，共同为实现企业战略而服务。在实践中，一些企业照搬其他企业KPI指标体系，不能与企业自身实际情况很好的融合，造成KPI与其他的管理体系发生冲突；一些企业KPI体系与其他管理职能脱节，考核结果与薪酬激励措施不挂钩、不配套，导致KPI作用乏力。
5.KPI考核取代日常全面管理
KPI考核不同于日常管理，更不能取代日常管理。日常管理工作大多指的是岗位每天都在重复发生的、相对稳定的那些工作。日常工作是保证业务流程顺利畅通的一个基础，虽然不作为重点考核，但是不可忽视的。例如，某企业在对车间一线人员的考核中，片面地将产量、质量和能耗等“KPI”视为全部考核内容，由于忽略对那些每日必做必查的设备保养、质量自主管理、以及现场5S 管理等“非关键性指标”的考核，造成机床安全性能下降，事故频发，企业为此付出了沉重代价。
走出困境的KPI优化策略
1.层层分解战略目标，强调KPI的系统性和协作性
将战略目标进行层层分解，借助不同工具，建立企业、部门和班组（岗位）三级KPI指标体系，强调KPI的战略引领作用，注重KPI的系统性、流程性和协作性。
（1）明确企业战略目标，找出关键成功因子，确立企业级KPI。
公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，为了保证战略目标的有效落地，需要将企业战略目标切分为更为具体的战术目标，从而有针对性地找出影响企业成功的关键成功因子（CSF），然后再据此设计企业级KPI作为量化的标准，用以衡量企业绩效是否达到关键成功因子的要求。
在实践中，确立企业级KPI可以借助战略地图来实现。战略地图描述企业如何通过达到战略目标而创造价值，因此，在企业战略和绩效指标之间建立了联系。通过战略地图，将战略目标分解为一系列“战略性衡量项目”，然后再将各个衡量项目展开成为一项或数项关键绩效指标。通过这些企业级KPI的测评，高层管理者就可以看出战略实施的全貌。
（2）借助任务分工矩阵，确立部门级KPI。
为了完成企业战略目标，落实部门责任，需要把企业战略目标落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵是为了完成任务分工而设计的一种有效工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，借助任务分工矩阵，分解企业的KPI，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门，形成部门级KPI。
（3）借助目标分解鱼骨图，确立班组（岗位）KPI。
为了明确责任，增强执行力，部门级KPI还需要分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。在实践中，部门级KPI的分解可以借助目标分解鱼骨图来实现。借助该图，分析部门（班组、岗位）哪些工作任务与企业战略目标有关，确定战略性任务，进而分析完成战略性任务的策略手段，明确班组（岗位）的关键成功要素，确立业务标准，建立班组（岗位）级KPI。（如图1所示）。
作为考核的基本要素和依据，班组（岗位）级KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工向着企业战略目标努力的过程，对各部门绩效管理工作具有很大的促进作用。
2.与工作目标考评进行关联使用
公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是适用量化的关键绩效指标来衡量的，例如，针对职能部门，其工作内容往往属于宏观管理，定性的含量比较大。而且，各级经理需要结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充。因此，应将KPI与工作目标考评进行组合使用。
（1）设定工作目标时，应充分考虑KPI。
工作目标评价作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，再引入工作目标完成效果评价。
（2）合理分配KPI与工作目标完成效果之间的权重。
在权重分配方面，需要对被考评者的职位性质、工作特点及对经营业务的控制力和影响力等因素进行分析，并综合考核各类KPI、工作目标设定及其重要程度，确保考评的科学性和合理性。一般来讲，管理层级越高，越适宜采用以最终结果为导向的KPI考核，而越往基层，越适宜加入更多的工作目标完成效果权重。此外，工作绩效量化成分较多、约束力较强、独立性较高，越适宜采用KPI考评。例如，对高管人员和专业岗位的技术管理骨干的考评，就完全适合采用KPI考评；而对于行政服务人员、一线生产人员，其工作基本由上级安排和设定，程序性、依赖性较强，工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响，因而适用作目标完成效果进行考评。
3.完善考评流程，增强沟通性和协作性
一个完整的KPI绩效管理流程由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程。绩效沟通是绩效管理流程的灵魂和核心，是整个绩效管理流程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。因此，在KPI考评过程中，企业不仅要向员工明确表述战略目标和KPI指标体系，还要持续开展绩效沟通，并对员工进行绩效辅导和培训，让员工充分了解和认识到企业的发展目标，以及企业对自身工作的期望。
在实践中，借助《绩效辅导手册》、《绩效面谈作业指导书》、《绩效改进计划》等绩效考评工具，管理者与员工在提取KPI指标、制定考评计划及绩效反馈等多个方面进行沟通，让员工真正参与到与己相关的KPI的决策中，不仅有助于员工了解企业战略，与企业达成共识减少考核中的摩擦，推动KPI的顺利实施，还有助于增强员工对目标的认同感，激励员工主动采取行动来推动企业总体目标的实现。
为了将部门KPI与公司整体战略目标有效联结起来，还需要加强部门之间的横向沟通。企业可以借助每周的工作例会、月报会等，召集部门负责人参与，通过沟通与交流，分析部门目标与公司目标的一致性，使部门级KPI考核中的各种问题能够充分暴露出来，还可以考虑采取内部刊物、看板、培训会、茶话会、内部联谊会等多种方式，通过不断变换讨论主题和环境，增进沟通，使部门之间能够增进了解，提升协作性。
4.构建KPI考评的支持系统
优化战略导向KPI考评体系，保证考评工作的顺利实施，必须构建良好的KPI考评支持系统。
积极营造以绩效导向的文化氛围，发挥绩效文化的导向功能和约束功能，化解KPI绩效考评过程中的矛盾与冲突，形成追求卓越绩效的价值观念和行为准则。
绩效管理制度不仅包含绩效辅导、考核和绩效反馈等方面的制度，还包括与考核相关的考勤、人员晋升、奖惩等一系列制度。KPI的分解与制定过程，本身就是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有完善的绩效管理制度作保证，KPI考评体系就无法协调各部门之间的运作，无法保证考评的公平和公正，也就无法保证考评结果的有效应用。
绩效考评能否成功地实施，关键的一点就在于如何对考评结果进行有效运用，充分发挥KPI考评体系对员工绩效改进和能力提升的导向作用和激励作用。因此，企业应建立起完善的绩效考评结果反馈和应用体系，将考评结果作为培训、人事变动、薪酬变动、职业生涯管理等方面的依据。■
主要参考文献
[1]Arash shahin, M. Ali Mahbod. Prioritization of key performance indicators: An integration of analytical hierarchy process and goals setting. [J] International Journal of Productivity and Performance Management, 2007(3).
[2]Kaplan, R.S. and Norton, D.P. .The balanced scorecard-measures that drive performance. Harvard Business Review,1992(January/February).
作者单位 北京物资学院
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