任何类别、层级新员工的试用期都应将“考察、培养、关怀”这三条主线贯穿始终。
■ 文／乔永利
关键词：试用期管理 试用期考察 试用期培养 试用期关怀 人力资源
阿甲、阿乙、阿丙、阿丁、阿戊是ABC公司最近招进的一批新员工，他们同时入职，试用期都为3个月。
试用期第一个月结束后，阿甲离职了，他说：我们办公室的人都冷若冰霜，经理对我好像有成见，爱搭不理的，同事们也不热情。我才不愿意在这种没人情味儿的地方工作呢。
试用期第二个月结束后，阿乙离职了，他说：刚来的时候没人跟我交接工作，也没人告诉我该怎么做。我凭着原有工作经验努力做，可还是被他们埋怨，说这做得不对，那做得不好。让他们另请高明吧。
试用期第三个月结束后，阿丙、阿丁、阿戊顺利转正。可没过一个月，就有人开始抱怨阿丙，说这个人太懒了，领导一不在，就上网玩游戏，工作没完成总是有很多借口，一点责任心都没有。
而阿丁最大的问题是对公司的抱怨不断。公司又招了几个新人，他虽然很热情帮新员工忙，但是那张嘴就是闲不住，说公司这不好，那不好。他没走，反倒把别人说走了两个。
阿戊是个踏实肯干的人，可惜就是没有人认真带他，很多工作前任都已经做过，他走了很多冤枉路，做了很多重复工作，巨大的工作量让他感觉压力非常大。
试用期管理的典型问题及成因
上述这个小案例是笔者根据以往的咨询案例虚构出来的，主要目的是想说明一些企业在新员工试用期管理上存在的三大典型问题：
问题1：试用期关怀有缺失，致使本已存在入职焦虑的新员工因深感孤立无援而中途离职，或将内在不满外化于负面言行，从而对企业凝聚力的提升产生破坏作用，如阿甲与阿丁。
问题2：试用期培养不到位，致使企业优秀的价值观与行为规范、知识体系与业务经验不能及时、完整地传递给新员工，导致“文化断层”，有些企业甚至反受新员工的不良工作习气传染，造成企业文化混乱等，如阿乙与阿戊。
问题3：试用期考察不规范，致使与岗位不匹配的人员“上错花轿”，既浪费招聘成本，又降低了岗位价值，甚至还会破坏企业和谐的工作氛围，如案例中的阿丙。
这些问题在企业中很常见，产生的主要原因是管理者缺乏试用期管理意识，没把试用期管理当回事，对试用期管理的意义与方法缺少深入、系统地思考。另外，试用期管理职责不明确。人力资源部门认为把人招进来并交到用人部门手上就万事大吉，而业务部门“只用不管”的态度也非常鲜明。
抓住试用期管理的三条主线
若想解决这些令人头疼的问题，企业一定要牢牢抓住试用期管理的三条主线，任何类别、层级新员工的试用期都应将“考察、培养、关怀”这三条主线贯穿始终，才能做好试用期管理。图1是笔者设计的“试用期管理三条主线图”。
第一条主线，试用期考察。有人会问：能够通过面试成功应聘的人基本上都是合格的，只要不出什么大问题，几乎都可以转正，有必要做细致的考察吗？答案是肯定的。我们不是孙悟空，用火眼金睛就能把人看透。我们也不会麻衣相术，通过看脸型与五官就能了解他人命运。虽然有些企业管理者阅人无数，但谁也不敢打包票能够在短暂的面试时间内把应聘者了解得清清楚楚。试用期考察实质上就是招聘面试的一种延续。古人云：路遥知马力，日久见人心。试用期虽然仅有几个月，但如果能够被精心运用起来，是可以完成对新员工深入考察这项任务的，比如新员工的求职态度、性格、成就动机、为人处世能力及专业性等。
第二条主线，试用期培养。没有哪个阶段人员培养的重要性是可以与试用期相媲美的。试用期是企业实现向新员工传递价值观与行为规范、知识体系与业务经验的黄金时机。无论是职场老手、还是职场菜鸟，为了能够尽快融入新的工作团队，他们会最大限度地接受或者遵守新的“游戏规则”，表现出的谦虚与开放的心态是其他老员工所不能及的。如果错过这个时机，企业将会花费相当大的代价去塑造他们成为理想中的“企业人”。
第三条主线，试用期关怀。新员工一般都存在“入职焦虑症”，为了最大化降低这种焦虑症所带来的负面影响，除了员工本身的自我调试外，更需要企业做好新员工的入职关怀。试用期关怀一般以人文关怀为主，物质关怀为辅。人文关怀要求企业能够及时敏锐洞察新员工的心理活动，注意新员工的情绪与言行变化等，及时发现关怀点，创新关怀方式，缓解新员工的入职焦虑，让其能够从内心深处尽快融入新环境。真诚的微笑与问候、平易近人的指导与交流，这些简单易行的关怀方式都能起到很好的效果。
在企业中的实践
那么，如何才能抓牢这三条主线呢？笔者以曾经咨询服务过的一家生产型企业为例，简要介绍一下具体思路。
该生产型企业在试用期管理上存在的主要问题是“简单低效、后遗症多”，其工作套路如下：
招来就干活。新员工办完入职手续，接受比较简单的人事行政方面的培训后就被带到用人部门。用人部门往往对该做的岗前培训基本不做或草草了事，直接就给新员工分配工作任务，让他们像老员工一样挑起部门重任。很多新员工抱怨，部门领导对他们不关心，工作要求却很苛刻。没有人告知他们公司的基本管理常识，都是自己一点点摸索才知道，比如财务报销的流程是什么，住宿水电费该怎么交，就连公司的领导是谁都不清楚。人力资源部门对用人部门应该做的工作也不去检查与指导。
填表就转正。试用期临近结束，在人力资源部的催促下，用人部门负责人赶紧在《转正表》上大笔一挥“同意转正”，人力资源部经理写下转正工资后马上呈给总经理签字确认，新员工的试用期就算“尘埃落定”了。新员工到底符合不符合岗位的任职标准，新员工的哪些能力需要加强，其在公司未来的发展空间如何，这些没人能说清楚，他们的标准就是不犯错误就OK了。
事后再评价。试用期虽然结束了，但真正的评价才刚刚开始。员工发现企业不是自己想要的，企业发现自己选人时被遮了眼，互相总有讲不完的抱怨以及无可奈何。
笔者在摸清上述问题后，建议该企业成立“试用期管理改善专题”小组，由人力资源部部长任组长，各业务部门的部长为组员。专题小组直接向公司总经理汇报工作情况。专题小组成立后，首先开展了试用期管理培训。小组成员在培训会上了解了试用期管理的重要性、一般方法与思路以及试用期管理经典案例等，对公司试用期管理问题进行了广泛讨论，对未来试用期管理方法与思路达成了共识，然后以三个岗位为试点，共同研究制定具有个性化的试用期考察、培养和关怀方案，报经总经理审批后由三个岗位所在部门的部长牵头组织实施。
考察，从改变转正表开始。表1是该公司采购专员的试用期考察评价表。这张考察评价表已经打破了传统转正表的形式，它是基于岗位能力素质模型而设计的，非常鲜明地明确了试用期考察的标准。①栏为试用期内重点考察的能力项目以及对应的等级。不同的等级，其要求不一样。②栏内为针对能力项目而精心设计的行为锚点，通过让新员工执行行为锚点来考察其是否具备相应能力。一个能力项目可以对应2-3个行为锚点。③为行为锚点考察人，主要负责某项能力的考察。这个考察人不一定是部门负责人，还有可能是本部门同事、其他部门人员、直接或间接上下级等。因为仅由用人部门负责人考察，不利于对新员工的全面、客观、公正地评价。
值得一提的是，为了在短暂的试用期内考察新员工是否合格，可以适度加大新员工的工作量和工作难度，这样有利于激发新员工潜藏的能力。就好比体能测试，平常看起来都很健康的人在通过一系列高强度的运动测试后，才能鉴别出谁的身体素质好，谁的身体素质差。管理者要留心实践，才能把握好这个度，否则会适得其反，导致新员工在试用期内离职。
培养，要有根有据。表2是采购专员的试用期培养计划。这份培养计划同样是以岗位能力素质模型为依据而设计的。①栏为重点培养的能力项目。②栏为具体的培养内容、培养方式、培养周期、负责人以及培养效果评估方式。在这里需要说明的是，如果企业没有现成的课程库，那么需要企业花些时间与精力设计好课程方案或者指导方案。另外，所有的部门负责人都应当接受人力资源部门组织的相关培训，掌握培训的技巧与方法，指导与教育新员工的要领，统一思想，统一流程。
特别的关怀送给特别的他。表3则是该公司人力资源部门设计的一张员工关怀表。透过这张表不难发现，新员工关怀不能“一刀切”，要参考新员工的岗位、年龄、地域、性别、学历等因素选择有针对性的关怀形式。关怀形式既要丰富多彩，又能体现企业的真心实意，比如有的企业为新员工拍入职照，然后附在欢迎信上，发到全体员工的邮箱，也发到了新员工刚开通的邮箱，让新员工感觉暖意融融。而用人部门则被要求在新员工入职当天，部门成员都在办公室等待新员工的到来，给予热烈的欢迎。方式简单但效果出奇地好。
专题小组根据PDCA循环的理念还制定了试用期管理的流程，如图2。该流程的拥有者为人力资源部的部长，由其检查流程的运行状况，任何环节出现问题或者缺失，人力资源部长都有权力根据制度给予责任人相应的处罚而不需请示总经理。
有效沟通是试用期管理的重要基础。在方案确定前，方案执行过程中，方案试运行结束后都需要充分的沟通。
当然，这个试用期管理思路对于人力资源管理基础薄弱的企业来说可能实施难度较大，建议可以先从少数的重点岗位试起，不断摸索出适合本企业的试用期管理方案，然后再逐步推广。■
作者单位 深圳合知创行管理咨询有限公司
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