■ 文/陈雪萍 岑颖寅
从2005年起，我们联合不同合作方，几乎每年都发起举办题为“全球最佳领导力培养企业”的研究，推出优秀企业的榜单，旨在探索、总结并分享领先全球大型企业在人力资源管理、领导力提升和传承等方面的成功实践与经验，为企业的可持续发展提供借鉴与启示。
每次调研都选择一个当前企业界最热点的主题。2013年的主题，便围绕“企业发展的双核驱动”的话题，其含义是：如何在持续提升运营效率的同时，不断追求创新和提升新业务开展的成功率。也就是既要内涵式增长、又要外延式增长。
内涵式增长指的是提升现有的产品和服务，提升运营效率，也就是俗话讲的向内部、向管理要效益。外延式增长指的是创造新产品/服务、寻找新途径、开拓新领域、发展新业务等，来拓展收入来源和找到新的利润增长点。
本次调研中的大量数据表明，内涵式增长和外延式增长两手抓，两手都硬的企业在市场竞争中更易胜出。
在我们的调研中，发现了亚洲企业在“双核驱动的发展之道”上的一些现象和特点，值得我们思考。
亚洲企业普遍对内涵式增长的重视超过外延式增长（而全球前20名优秀企业，则更为关注外延式增长）。这可能和亚洲很多市场还处于初期发展阶段（管理还不够精益）、以及很多企业走低成本竞争路线有关系，因而它们会更关注内部挖潜。
大量的未上榜（即领导力方面也表现平庸）的企业，明显对“外延式增长”的重要性认识不足（仅33%左右，即，只有1/3的平庸的亚洲企业，打算在未来5年中靠创新产品和服务或是开拓新业务来发展壮大）。我们认为，对中国企业来讲这也是一个警示，如果所处高度竞争的市场、而还没有充分认识到“创新制胜”的重要性，会不利于它们的生存和发展。
全球前20名优秀企业，对外延式和内涵式发展的重视程度是比较均衡的，并没有太显著的偏颇。而亚洲企业，往往对“双核”两端的重视程度不够平衡，尤其是未上榜的亚洲企业，对于内涵式或者外延式增长的热情，明显是一热一冷。
另外，优秀的亚洲企业对外延式和内涵式增长两方面都有着比较大的决心，甚至超过全球前20名的企业。我们的解读是：和成熟稳定的欧美市场相比，亚洲很多国家和地区市场还在快速的动态变化中，竞争格局未定，这种不断的变化带给企业的竞争压力更大，优秀的企业往往具备很强的“警惕性”和危机感，随时在琢磨下一步是要降低成本、还是要推新产品、抑或两者同时大举开展。
下图展示的是“在情况不佳时，企业如何对待既定的增长模式”。
很可以理解，在面临市场巨变、或是业务困境时，企业可用的资源更为紧张，因而容易打破其内涵式增长和外延式增长两者之间的平衡（即，立即在某个方面减少投入收缩战线，而把集中资源押宝到另一个方面）。
但非常明显的是，亚洲企业更容易放弃既定策略，打破这样的平衡。我们观察到，一方面，亚洲和中国企业在市场上确实更为反应迅速、灵活多变，但硬币的另一面是，它们也往往容易摇摆，对正确的既定方向不够坚韧，遇到困境容易放弃一些需要长期坚持、未来才能见回报的事情。在这点上，或许中国企业更需要提醒自己，要分清楚哪些长远的创新投入是必要的，是不能轻易放弃、要咬牙坚持的。
企业是否需要把传统业务和创新业务两者分开，各自独立运营？是否有必要为两者分设各自的支持性职能？还是可以通过“共享服务中心”的形式，同时支持两者？
这两种做法涉及的资源投入不同，一定是各有利弊的。但随着近些年创新探索在各行各业的蓬勃展开，实战经验在不断给我们这样的反馈信息：创新业务，最好分开独立经营。尤其是，如果追求的是比较重大的创新（诸如：产业链上的延展、新的商业模式/盈利模式的打造、全新的产品/服务上的创新），独立运营更有助于创新业摆脱现有业务的影响和约束，才能更好地打破框架，进行本质性的创新。互联网、移动互联网行业的很多创新实例，都证明了这一点。
很自然，我们这次调研中“是否为传统业务和创新业务分设支持职能”的答案也再度印证。优秀领导力企业，往往会分设支持性职能（财务、法务、人力资源等），专门服务于新/老业务。表面看似资源投入会更大，实则对两种增长模式的支持更到位。这一点，对于那些刚开始升级转型、刚开始强调“创新导向”的中国企业，尤其值得提醒注意。
下图展示的是“组织最强调要求得管理者素质／才能是哪些”。
显然，增长模式的探索，本质上讲也是组织的变革和转型。任何一种增长模式都不易，何况要两者兼具、平衡。具有感召力的领导层，是一个组织能够成功变革的重要催化剂，也是推动双核驱动增长模式的关键因素。不管是要发起管理提升、经营效率改良的举措，还是要酝酿创新的产生，还是要两方面均衡并举，这些从根本上来讲都是在推动组织的转型和变革，都非常有赖于企业领导者的姿态和行为。
此次调研中，我们也让大家评选各自企业高管的“最典型的三项能力特质”。无疑，所有组织都看重“战略性思维”。除此之外，全球和亚洲的排名靠前的优秀企业，它们的领导者都注重“感召式领导力”，也就是擅于通过清晰的目标设立、通过持续的愿景鼓舞，积聚人才激发士气。而这些企业，在极具“煽动力”的领路人的带领下，也更能打造“双核驱动”的成功的组织。
通过调研，我们可以得出以下结论：
在快速市场发展和不断变化的竞争动态中，亚洲和中国企业更需“两手都要抓，两手都要硬”。
不同组织中，两种增长模式的侧重和相对平衡点可能不同；但重要的是：1）确保上下明确；2）有效传递高管的重视程度；3）哪怕遇到困境，认定的增长模式也需要坚持，不要轻易放弃或打破平衡。不论何种增长模式，领导者都是关键，是否具备感召式和愿景式的领导力，至关重要。■
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