中国石油集团长城钻探工程有限公司国际钻井公司以“3+3”对标管理实践方法为指导，探索实践出了量化对标管理方法，有力促进钻井作业提速提效，创造了不俗的业绩。
■ 文/王文勇 田平
关键词：长城钻探 作业效率 量化对标管理 安全边界
在长城钻探公司“3+3”对标管理方法中，第一个“3” 就是对标管理中的“三对”理念：“对标、对表、对照”。“对标”就是对比标杆找差距。“对表”就是对比表格抓落实，“对照”就是对照制度再提高；第二个“3”就是对标管理的三个关键环节：“立标、达标、创标”。长城钻探国际钻井公司通过钻井作业管理中的具体实践，“三对”理念在立标、达标、创标三个关键环节中得到了充分运用。
在石油钻井行业，企业的竞争主要体现在作业效率的提升上，其核心的指标就是速度，包括钻井的速度以及完成一口油井之后将设备搬迁安装至新的作业地点完成开钻准备的速度。一般说来，钻探公司与业主结算有两种方式，一是按作业时间进行结算，也就是所谓“日费”，第二种就是“大包”，按照作业总量进行结算。对于后者来说，井队的作业效率直接决定着公司的收入水平，而对于前者来说，效率高、速度快的钻井公司对于业主来说无疑具有更强的吸引力。因此，长城钻探国际钻井公司以作业提速提效作为对标管理的核心和主要目标，将关系到作业速度的所有指标分解细化、量化，带动所有下属井队的全面提速。
一、科学“立标”，建立完善的对标指标体系。
经过近20年的努力，长城钻探公司的国际业务已遍及全球，服务的甲方包括壳牌、BP、PDO、PDVSA、Sonatrach、PTTEP等国际知名油公司，GWDC品牌在国内外石油工程技术服务市场取得了广泛的市场认同。 长城钻探国际钻井公司选树的标杆是GW80钻井队，其服务的甲方是沿袭了壳牌公司管理模式的泰国国家石油公司（PTTEP），作业速度有着严格的量化指标，如每小时下2 7/8”油管27根，每小时下7”套管15根，同区块内钻机搬迁安装日费2.25天，每月设备维修时间不能超过6个小时等。GW80钻井队现场作业指标优异，业绩表现已经赶上甚至超过西方公司，在某油井的施工中，以4.45天的钻井周期打破了德国公司在该区块同井深的单井完井最快纪录，在创造了巨大经济效益的同时，多次获得了甲方的赞誉和表彰，赢得了全国总工会“工人先锋号”、中国石油集团公司“金牌队”等一系列的荣誉，堪称是一支世界先进水平的标杆钻井队。 根据GW80队的成功经验，长城钻探国际钻井公司针对不同的钻机类型以及各区块的作业特点，分别制作了若干实用的现场作业量化管理表。将从搬迁安装设备到交井的所有工序进行了细化，并建立了利用计算机对不同井的各个作业单元的完成时间进行统计和对比分析机制，由此可以找出和发现提高作业效率的成功作法，形成了可量化、可衡量、可评价的对标指标体系。
二、严格“达标”，将各项指标落实到位。
在“达标”环节，“三对”理念得到了充分的运用。通过梳理基层队伍的管理水平和业绩表现，对比标杆可以发现其他相同类型钻机队伍与标杆钻井队之间的作业效率和业绩差距比较大。（见图1）
通过数据分析，2004年到2012年，GW80队年进尺不仅是其他同类型钻机平均水平的6倍多，而且在经营方面，2010年到2012年GW80队的利润均为正值，是其他同类型钻机的5到6倍。 进一步对GW80队深入剖析，发现该队对作业内容实施了时间管理。经过总结提炼之后，再将这种时间管理的“基因”复制到整个建井周期中，实施全过程量化管理。在各基层作业队伍进行推广，以提高整体管理水平和效益水平，达到管理提升的目的。量化管理方法包括以下几个内容： 1.划分作业单元。根据不同的钻机类型，把从上口井交井至本井交井的全过程作业内容规划成若干个作业单元，再细分成各个作业项目，以电子表格为管理媒体,通过对比表格来抓落实。比如：ZJ70D钻机划分为20个作业单元、160多项作业内容。 2.生成作业曲线。只要在对应的作业内容上填上相应的时间，表格就会自动生成开钻前的作业柱状图和钻进后的井深-时间曲线。 3.对标持续改进。施工者可以记录自己的施工效率过程，对以后所有施工井进行对比分析，也可与其他井队的作业效率对比分析，找出成功做法和不足之处。并对照作业技术管理、搬迁安装作业管理、安全管理、设备及物资管理、人员管理等各项制度，以及GW80队作业管理模板，在后续作业中不断改进，从而实现持续改进和提高。下面以GW86、GW19两个钻井队为例：表1为GW86队最近在同一区块先后完成的三口井N1-7井、N1-8井、N1-4井的作业效率情况。 对比的结果表明，N1-8井比N1-7井平均作业效率提高21.3％，时间减少2.25天。最近三口井的一开开钻时间到二开开钻时间由3.29天减少到2.77天－2.33天（见图2）。
表2是GW19钻井队最近完成的三口井DL-284井、DL-287井、DL-288井作业效率对比。
对比分析的结果是：最近三口井的搬迁安装总时间逐渐由60小时减少到49.5小时、45.5小时，搬迁安装速度明显提高（见图3）。 在推行量化管理的钻井队中，通过对比分析同区块、同井型以及最近先后完成井的数据，得到初步结论，开展量化管理，最高平均作业效率提高21.3%，最高搬迁安装效率提高18.75%，达到并超过了提速提效的标准。
三、全力“创标”，创建更高的标准。
1.提出“安全边界”的理念
这个理念在保障了安全的前提下，也为“创标”提供了方向指引。钻井提速绝不是无限制的，随着时效的提高，井队风险随着加大，但一定不能逾越“安全边界”。可控风险边界的范围与队伍的HSE管理水平、队伍素质、人员操作技能、现场生产组织、设备管理水平等密切相关。在创标的环节，明确主攻方向和目标，对关键性指标的组织专题攻关，由单一领域管理水平的提升带动其他领域的提升，也推动了安全边界的提升，从而在安全临界值内最大程度地提速提效，促进发展质量和效益的提升。 同时，将安全边界定义为一个由人员素质、设备维保、生产组织、作业技术管理等多元变量构成的函数。要确保安全，一方面需要强制要求多元变量在“安全定义域”中，比如规定井队人员必须获得技术、井控、HSE等相关证书，设备获得相关资质认证等；另一方面通过综合措施提高LTIF、TRCF等安全数据上报的真实度，通过反馈数据来进行结果导向，从而避免安全环保事故的发生，保障提速提效带来的效益成果。 2.进一步强化对井队进行量化管理的专业培训
截至目前，长城钻探国际钻井公司已经在国内和赴境外3个项目完成了86人36小时的培训，并在5个项目11支井队完成了47口井的量化管理工作。同时，编辑出版了《国际钻井“一地五标”管理手册》、《GW80队快速钻井技术工人读本》等标准手册，加大了推广力度，提高了推广效果。 3.把对标指标体系与业绩考核体系有机结合起来
在后勤保障和奖惩制度上同步跟进，定期进行对标指标完成情况的统计分析，就生产经营管理的指标逐项对比分析，让井队“自下至上”地提升基层管理水平，自觉自律地追求目标业绩，甚至超越标杆，创造属于自己的新标准。 在工程技术服务领域，现场作业管理是提升钻探企业发展质量和效益的核心环节。长城钻探国际钻井公司在对标管理中不断探索实践，着力提升现场作业管理水平，总结提练出了量化管理办法，让基层井队明确了追赶的目标，掌握了高效作业的管理方法，并将进一步通过深化对标、持续改进，以管理提升的实际成效，作为长城钻探公司建设国际化石油工程技术总承包商的重要支撑。■ 栏目主编 张 平 |
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