浅谈年度经营计划制定的方法(转)
 文  程英奇
一个朋友，去年担任了一个日化企业的总经理，因为是野战军出身，所有的精力都集中在营销推动和市场拓展上，总经理做的是营销总监的工作，到了年底，需要制定企业的整体经营计划了，方才发现企业管理是一个全面的系统工程，而非单点的营销管理，为了制定年度经营计划，不停的开会，研究，到了年初，却总是不得其中精髓，没有形成年度定案，于是过来与我商讨制定的流程和办法，作为朋友，我不能去替他做方案，因为对他的企业并不了解，也没有去制定他企业年度经营计划的发言权，想来想去，干脆写一个关于年度经营计划的个人理解与思路，希望对朋友有所帮助，也能够启发他顺利制定年度大纲，也算是尽一点绵薄之力吧。
凡事我都喜欢讲逻辑和结构，对于年度经营计划，我的理解依然如此，整体来说，我认为年度经营计划应当有以下八大步骤：
1、  过去年度总结盘点分析；
所有的年度经营计划都是承前启后的，因此，总结过去就是计划的起点，而总结，应当从以下几个角度：
1）  整体生意数据分析，包含分地区、分客户、分品牌、分个人的销售数据分析，包含经营效益分析，包含财务指标盘点分析；（应当结合企业的实际设计规范的分析报表）
2）  整体年度其他目标完成情况分析，工作重点分析，成败何处；
3）  整体年度工作的组织运营分析，组织问题何在；
4）  企业年度战略工作完成分析，未完成的原因何在。
通过总结和盘点，了解过去的一年工作的关键成绩和关键问题，对企业的工作有一个清楚的现状了解。
2、  新的一年战略明确；
在盘点过去以后，我们要再往上看，那就是要召开战略工作分析会议，结合企业前期制定的3-5年战略，我们需要通过问题盘点，关键问题研究，来分析战略工作的走向，是否需要调整战略，或者战略是否应该修正，要重新定位新的一年战略走向和目标，这个是方向性和原则性的问题，年度战略确定主要应当着眼在：
1）  产业决策方向；
2）  营销发展方向和思路；（含品牌和渠道）
3）  企业整体经营策略原则；
4）  结合战略需要和股东需求，新的对应销售目标（销量）和经营目标（利润）研究确定。销量要分解到品牌、到渠道、到人、到月度。
战略明确是一个简要的思路，主要是在前期战略规划中去完善，去找到年度工作的战略要求，让战略工作更加精准和明确。
3、  新的一年经营目标确定；
战略目标明确后，我们需要将战略目标进一步细化为年度关键经营指标，这些指标要和企业各个中心和重点部门共同研讨，也就是有哪些重点经营指标可以保证战略目标的实现和完成，这些重点经营指标是要明确保证企业年度财务指标实现的（销量、利润等）
1）  营销指标；
2）  技术指标；
3）  生产指标；
4）  管理指标；
指标其实从另外一个角度看，也就是各个中心的绩效KPI指标，指标推动年度战略目标实现，而年度战略目标是依靠这些指标来保障的。
4、  新的年度经营策略确定；
要想实现指标达标，就必须明确企业重点的策略思路，也就是我们具体的经营方法有哪些，我们有哪些战术思路，也就是我们应该有哪几个重点的工作框架，针对这些框架我们有哪些策略方法去推动，通过这些方法的推动同时也能够更好的实现指标达标：
1）  营销策略；如从渠道上聚焦于广东、湖南，集中资源拓展和做深，打穿做透，如从品牌上展开新品牌推动和发展，如展开低价推动库存销售策略，如展开售后服务升级的消费者策略，如年度推广促销策略，营销策略基本的思考依然围绕着产品、渠道、价格、推广等4P思考展开；
2）  供应连策略；如生产制造的精益生产升级，如物流信息化管理策略，如供应商管理评级奖励策略等；
3）  职能策略；职能策略主要体现在企业其他职能方面，如ERP信息化升级策略，如全面展开绩效激励策略，如企业文化关爱升级策略等；
无论是那一种策略他都不是拼凑出来的，也不需要很复杂和繁多，关键是要抓住重点，关键是策略是要体现在企业的重点，体现在促进企业各项指标的实现上，也就是策略是企业达标的保障方法。
另外策略也是有顺序和层次的，一个企业首先要考虑的是营销策略，供应链策略和职能策略是结合企业营销策略的需要来作为支撑体系的，也就是供应链和职能是为营销服务，以营销为导向的。
5、  明确年度经营策略对应的项目工作；
策略只是原则和思路，要将原则和思路转化为重点的项目工作才是管理落地，因此，每一个策略我们应该有若干个重点项目工作来支撑。
项目工作的明确是有顺序和层次的，首先要看营销项目分解，根据营销项目再逐步分解出对应的其他部门工作项目，营销是起点和龙头，其他是为了实现营销项目的配套和服务。
项目工作的具体体现就是5W1H，谁、在哪里、什么时候、做什么、需要谁协助，花多少钱，每一个项目应该有项目负责人，由项目负责人将项目分解成子项目，子项目分解成具体的工作事件，而每一个项目、子项目和具体的事件都有关键的时间、负责人、行动方法备注和费用，让项目工作组成了企业年度的工作板块。
项目工作分解最好的方法依然是规范图表，规范图表中应用比较多的还是甘特图。
6、  明确对应的组织运营体系；
当策略和项目工作明确后，我们需要结合企业前期的组织管理思考现有的组织运营体系的完善：
1）  组织架构是否需要优化；
2）  岗位职责是否需要梳理；
3）  人员编制是否需要调整；
4）  流程是否需要优化；
5）  薪酬激励体系是否需要再造；
6）  绩效管理是否需要调整；
7）  信息化工具是否需要升级；
组织体系是企业策略、项目工作运行的支撑和保障，同时也是企业达标的实施推动，更是一个企业年度经营活力的体现。
7、  确定年度财务预算；
针对企业的项目工作、组织运营体系，财务需要整理预算，预算主要体现在三个方面：
1）  三大报表预算；
2）  企业费用结构预算；
3）  企业预算管控办法。
预算是年度经营计划的核心，他是企业销量和利润目标实现的基础，也是企业经营风险防范和管理正常的基本点，按预算办事，照预算执行，这也是财务中心在年度经营计划中需要重点组织各个部门制定的最重要最严谨的工作。
8、  确定年度整体工作路线图。
以上工作完成后，我们就需要制定年度工作路线图，让企业内部每一个人员知道日常工作做好的同时，在每一个月、每一个季度、整体年度的重点关键工作和时间节点在哪里，路线图就如同企业工作的航标和灯塔，让每一个中中心，每一个部门都能够清楚清晰的知道自己要为企业做什么，要为企业的整体工作做什么，如何围绕着企业的主线去贡献自己的力量，他也是企业年度经营计划的指南针，让大家不会偏离发展方向。
以上八点就是年度经营计划制定的基本逻辑和思路，这也是我个人的一些看法和思考，不一定符合每一个朋友的需要，也不一定适合每一个朋友的管理的模式，他只是一个简单的框架，这种框架要让他有血有肉，更需要对企业自身的极大熟悉了解，他更需要我们对于市场现状和企业背景科学分析，他更需要我们对于数据的甄别和研究，他更需要我们自身对企业管理的感悟和经验，他更需要我们自身的创新和果敢，企业的年度经营计划正确与否不在于有多详细和多细致，关键在于准确、合理，在于企业自身的适应性，因此，年度经营计划制定方法只是一个引子，核心还是在于企业总经理自身的能力和创造，我所谈的这些，也只能起到抛砖引玉的作用，希望对朋友有帮助，大家共同学习进度，新年都有新的进步，共勉。