■ 文/本刊记者 张平
关键词：中智公司 程功 人力资源 外包 战略性人力资源管理
德鲁克说：“企业只有一项真正的资源——人。”企业如何开发利用好“人”这种资源，是管理者越来越关心的话题。传统思维认为，越重要的事情越应该自己办，但近些年来，“人力资源外包”的理念逐渐兴起，其原因是，大家达成了一个共识：把专业的事交给专业的人去办。在中国企业中，用人权是很多管理者十分看重的一项权力。一位管理者能不能决定所属员工的任用、升迁、工资奖金是决定其管理权威性的重要因素。“没有用人权，怎么管人呀？”这是很多管理者的固有思维模式。所以，在企业中，不管哪一个层级，都以“责权利结合”为由，把员工管理的一切权力交给管理者，以保证管理的有效性。而今要把管人的一部分工作分离出去,这对于坚持传统管理理念的人来说是一个冲击。
其实，人力资源外包的理念已经提出多年了，企业界也积累了不少实践经验。但是，很多企业对这件事仍然没有一个明确的认识，实践的脚步也是谨小慎微。在发达国家，企业人力资源管理人员与员工的比例通常是1：100，而在国内企业的这个比例是1：30。其原因是国外企业已经纷纷将人力资源工作外包，使企业摆脱了繁琐的事物性工作。而国内企业人力资源的工作还是自己在操作，效率普遍低下。最近，我与国内某500强企业的人力资源管理公司副总经理聊天，他对把人力资源的一些主要工作外包出去还是表现出顾虑重重。那么，企业人力资源管理工作能不能外包？如何外包？如何突破观念上的阻力？新的人力资源管理理念是什么？把部分人力资源管理工作外包出去，企业人力资源部门干什么？这些问题是企业开展人力资源外包工作之前，必须搞清楚的问题。就这些问题，笔者近日采访了中国国际技术智力合作公司外企服务分公司(简称中智公司)总经理程功，请他根据多年的实践经验，谈谈体会。
一、人力资源为什么要外包？
企业管理：管人是一件很复杂的事，把它交给别人去管，会不会不如自己管效果好？ 程功：的确，管人的工作随着社会进步和企业发展，越来越复杂，过去企业员工更多的是“企业人”，而现在企业员工越来越突出“社会人”的特征，企业管理自己的员工已经变成很庞杂的社会工作。我给你看一张图，从中你可以看到，企业围绕员工管理的工作是多么复杂（见图）。
企业管理：是啊！面对这样复杂的工作环境，如何提高管人的工作效率变得越来越重要了。那么，我们应该怎么做呢？ 程功：“人力资源”一词，是1954年管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出的，是指人的知识、技能、体力等各种能力的总和。虽然这个概念已经提出了近60年，但我们还没有真正把“人”视为一种资源。对于人力资源的管理还需要我们进行深入的研究。 企业人力资源管理工作可以分为两类：一类是作业性的工作，另一类是战略性的工作。所谓作业性工作是指考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行政性工作。而战略性工作包括人力资源政策的制定、执行，帮助企业对中高层主管的甄选，员工的教育、培训、职业生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等。从目前企业人力资源管理发展的趋势看，其职责应该逐渐从作业性工作向战略性工作转变。 那么，在这个转变过程中，企业人力资源管理中的作业性工作应该由谁来承担呢？应该交给人力资源服务商。其中的道理是，第一，他们是专业公司，人力资源管理所有的专业工作他们可以完全做到位，从而提高了管理的水平和效率。第二，多家企业相同的人力资源管理工作集中于一家专业机构处理，可使这些企业的相同工作转为一个企业相同的工作，这样在人工、时间和流程的总成本上会大大下降，从而节约了每家企业的人力资源管理成本。比如,企业员工社会保险的办理工作,所有企业都是一样的,但由于企业人力资源部的人手有限,且承担着人力资源管理的多项工作,因此,其专业能力不可能面面俱到,而在人力资源服务商的企业中由专人办理多家企业相同的员工社会保险工作,其专业性和效率一定高出很多。 中智公司就是这样一家人力资源服务商，我们有26年的从业经验，为很多企业提供了服务，赢得了很好的声誉。其中,为联想集团提供的服务就是我们的一个成功案例。中智公司与联想集团的合作始于2006年，从当时仅为500人的派遣项目发展至今，中智公司已为联想集团搭建了一个人力资源全方位服务平台，提供人事、社会保险、住房公积金、商业保险管理等人力资源全方位外包，以及全国性人员派遣和外事服务。目前，中智公司为联想集团服务雇员人数超过14000人。 在国外，人力资源外包已经是一个非常成熟的行业。美国GTE公司有近15万名雇员，它的每位员工只需要拨一个免费电话就能得到有关福利的所有信息。打电话者与休伊特联合顾问公司GTE福利中心取得联系就能得到这些信息。GTE公司通过将福利这个劳动密集程度很高的活动外包出去，大大简化了企业内部的福利管理职能。人力资源外包的效果也是非常明显的。早在1997年，Mckinsey公司就有一项调查表明：当时的全球500强企业通过人力资源外包降低了成本的25%-39%。 目前,人力资源外包的发展非常迅速。根据国际数据集团（IDC）估计，2003年全球外包服务开支已经突破1510亿美元，美国超过810亿美元；全球外包事务的年增长率为12.2%，而亚太地区为15.1%。有数据显示，2012年我国人力资源外包服务业产值超过百亿元。 人力资源外包是社会资源有效利用的需要，更是推进企业人力资源管理进步的需要。中智公司近日发布的《2012-2013变革时代的中国企业人力资源胜任力调研报告》显示，当前人力资源管理普遍还停留在执行层面，其胜任力多体现在人力资源相关职能模块的管理方面。中国的民营企业特别是中小民营企业，很多都没有人力资源部，即使有，也只是几个人应付着人力资源的各项工作，而没有系统的人力资源战略管理制度，不能为员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性人力资源规划。因此，人力资源外包也是完善企业人力资源管理的一个很好的途径。
二、人力资源怎样外包？
企业管理：从我国企业的实际情况来看，企业的人力资源外包应该如何开展？ 程功：人力资源外包是通过一系列人力资源管理服务产品来实现的，具体内容包括：薪酬外包、福利外包、工资外包、社保外包、人事外包、人才外包等。企业在进行人力资源外包时，应该注意以下几个方面： 人力资源工作包括岗位需求分析、人才招聘、人才培训、绩效考核、薪酬福利、员工关系、员工发展、人才配置等几大方面的内容。其中可以外包出去的大多数是基础性事务。比如，目前很多企业把人才招聘、档案管理、考勤记录、工资发放、薪酬福利等外包出去。而涉及企业文化、员工关系、绩效考核等关系到企业核心竞争力的事务，要留给自己去做。 企业必须重视人力资源服务商的服务质量和信誉，尤其是可持续的服务能力，它将对外包工作的完成乃至企业的发展起到决定性作用。要做好人力资源服务商的背景调查，做好成本与效益比分析。同时，要了解人力资源服务商的文化理念，并与其进行文化沟通，使文化融合与企业发展一致。 同时,要结合企业自身的发展需要，与人力资源服务商共同制定企业的人力资源外包计划。就拿联想集团的案例来说，当年联想集团为什么要把人力资源外包？就是有这样几个原因： 第一，随着联想集团国际化进程，业务高速发展带来的布局分散、人力资源管理不集中。 第二，联想集团各地分公司人力资源管理自行操作，形式不一。 第三，因地方性差异，导致保险数据及汇总形式不统一。 第四，由于规模增长，联想集团员工队伍数量不断扩大，人力资源管理普遍反映事务性工作太多、琐碎。 第五，希望寻找可提供全方位人力资源服务的全国性服务机构提供外包服务。 针对联想集团的需求，中智公司提供了这样的解决方案： 第一，针对联想集团将其企业文化与人力资源工作紧密结合、相辅相成的体制，中智公司专门设计建立了一套全新的针对联想集团特殊文化的完整服务理念与服务流程，实现专业服务理念与联想集团文化的完美对接。 第二，完善对联想集团的人力资源服务，通过外包代理形式规范各地区操作，并成功推出打破传统收费模式的“打包收费方式”。 第三，梳理联想集团各地分支人力资源运营管理流程，建立集团掌控的全国统一数据接口和运营标准，并实现与外包公司之间数据的无缝对接，以及联想集团总部对应中智公司总部的设计。 第四，利用中智公司资源雄厚的全国网络优势，为联想集团拓展全国性的专业人员派遣及代理服务，并为联想集团所有高管提供办理出境手续等外事服务，把联想集团人力资源管理从事务性工作中解放出来。 第五，为联想集团呼叫中心项目增加HRO合作模式，降低人力成本，实现效率最大化。 第六，提供可靠的数据系统，保障数据的完整、避免数据流失，并实现数据随时调取。 就是这样的密切合作，使联想集团的人力资源管理工作有效地为企业发展提供了支持，也使得中智公司与联想集团的合作得以延续。
企业管理：具体来说，企业中哪些人力资源工作可以外包出去？ 程功：可以外包出去的人力资源工作主要有这样三个特征：基础性、重复性和通用性。各项工作外包给谁也要细致研究,企业对人力资源服务商要有明确的认识。人力资源服务商有三大类：第一类是普通的中介咨询机构，他们从事的业务很广，人力资源管理外包仅仅是他们诸多业务中的一项，企业可以把人力资源管理的某项工作完全交给他们去做；第二类是专业的人才或人力资源服务机构，比如我们中智公司，有成熟的体系和完善的网络，可以为企业提供专业的人力资源外包服务；第三类是高等院校、科研院所的人力资源专家或研究机构，他们可以为企业出谋划策。
三、企业人力资源部门的新定位是什么？
企业管理：人力资源外包后，企业人力资源部门的工作会发生怎样的变化呢？ 程功：人力资源外包不仅是为了减轻企业人力资源部门的工作负担,更重要的是对企业人力资源的价值做进一步的挖掘。人力资源外包后，企业的人力资源管理部门并不是消极等待，而应该积极地参与。一方面，要注意人力资源外包风险的防范与控制，企业应与服务商就相应的外包项目签定书面合同，明确双方的权利和义务以及违约赔偿等问题。在外包实施过程中对工作的进展作定时检查，确保工作的实施。另一方面,企业人力资源部门还应积极参与，为外包服务商提供帮助，双方应建立起双赢的合作关系，要有“不是一家人胜似一家人”的感觉，心往一处想，劲儿往一处使。过去有一些企业内部人力资源部门不好做的工作，外包公司可以很顺利地开展工作。 外包后，企业人力资源部门将更多地从事战略性人力资源管理工作，由原来的职能部门逐渐转化为企业的战略部门，将越来越多地参与制订企业战略，承担企业社会责任的宣传员角色，并对员工绩效和企业文化负责。
企业管理：新的工作定位要求企业人力资源管理人员具备怎样的素质？ 程功：新的工作形态要求人力资源管理者必须具备相应的人力资源管理技能，了解并掌握本企业的业务知识，要能够与业务部门沟通。人力资源经理人必须具备一套全新的思维方式，去考虑企业内部各部门需要什么样的人力资源服务并及时提供相应的服务，由此树立在企业中的权威。 密歇根大学的沃尔里奇(Ulrich)教授认为，作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四种产出，沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个基本角色，它们分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化。 同时，人力资源管理部门要熟悉相关法规。目前，我国尚无保护人力资源外包业务的法规，主要依据的法律有《劳动法》《民法通则》《技术合同法》《反不正当竞争法》等其中的零星条文，企业应及时建立商业秘密管理体系，将本企业核心技术和关键信息加密，纳入法律保护范围。与外包商签订保密合同，并在协议中明确企业秘密范围及相互间权利与义务。人力资源部应在签订合约时由本公司律师顾问对合约内容进行审核。 人力资源部应对外包商行为全程监督。第一，定期对外包商的工作评估，了解外包商任务完成情况，衡量与既定目标发展方向是否一致。第二，对员工在外包过程中提出的合理建议与外包商沟通，同时对外包商遇到的问题给予解答帮助。第三，为避免机密信息泄露，人力资源部应与各部门协作建立文件管理和信息安全保障机制。第四，了解外包商运营状况，防止外包商破产、解散等造成企业损失并做好预警措施。企业员工的合法权益得不到保障，企业信息被人力资源服务商泄露的风险。■ |
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