■ 文/李星南 王逸凡

 

 

    宏基公司创始人施振荣先生在深入分析全球PC产业格局和发展历程后，勾画出了著名的“微笑曲线”。日本人中村末广针对日本汽车工业创造价值提出“武藏曲线”理论，“武藏曲线”一刀掌握市场变化、确定最佳出货，一刀对材料和零部件进行最佳采购，以减少库存、改善收益。中村末广指出日本汽车产业的高附加值主要来自高度自动化和精密化的制造环节，因而提出与微笑曲线相反的“倒微笑曲线”。微笑曲线是市场专业化的划分，倒微笑曲线则是对制造专业化的划分。但是，随着社会经济的发展，企业专业化模式也在不断演变，如何选择最佳策略成为制约各大企业可持续发展的难题。林左鸣提出的“元宝曲线”（见图1）是将微笑曲线和倒微笑曲线相叠加，因其类似于元宝的轮廓，故而得名“元宝曲线”，这一曲线使得企业盈利模式达到了多元化。本文结合“元宝曲线”理论，在分析ZARA营销策略的基础上，对其供应链进行研究，以了解ZARA营销策略的效果。

 

 

    ZARA的设计方式被称为“三位一体”，即“设计师”、“市场专家”以及“进货专家”一起来确定设计的模式。这种设计模式的第一步是由设计师和“时尚观察者”收集时尚信息；第二步是设计师和“市场专家”以及“进货专家”组成商务团队一起就草图进行讨论，让所有产品都能在总体上保持“ZARA 风格”，同时对设计方案进行修改和完善；第三步是“商务团队”根据数据库中的信息共同确定使用什么面料、什么颜色，什么时候投入生产、生产多少，生产成本与售价等具体的要求，并将这些要求交付给生产部门。这种运作方式保证了从设计到生产的快速、标准化操作，体现了ZARA对设计的高度重视。基于ZARA奉行的策略是“快速、少量、多款”，其最快的设计生产模式以及每年12000件以上的新款服饰成为其他竞争对手难以逾越的屏障（一般服装产业一年新款服饰仅有3000件左右）。

 

    ZARA分布于全球各地的专卖店的每个店长都有一部与总部直接相连的PDA，它的作用是及时反馈信息和下订单。强大的信息系统，控制着各个国家的生产和配送，使得ZARA多款少量的产品能根据不同地区的需求在极短的时间内送达终端，其前导时间一般控制在15－30天。

    在终端零售方面，ZARA的做法也匪夷所思。通常情况下，每10件衣服中，会有一件小号，一件大号，八件中号，这样比较符合顾客的身材比例。但ZARA却不这样做，它把中号衣服选择在周二和周五出售，其余时间出售大号和小号。ZARA的这种营销策略抓住了顾客“物以稀为贵”的心理，使得 ZARA 的销售策略获得了成功。 虽然ZARA的品牌定位中端，但它往往选择最好的地段修建外观豪华的旗舰店，给消费者带来独特的购物体验。

 

    ZARA着重抓服装的剪裁和染色，在整个供应链中，坚持着它的“三不”原则：不做广告、不外包、不打折。这里的不外包并不是说完全自己生产，而是坚持将关键制造环节留在欧洲。因为机械化大工厂做染色和裁剪最有效率，因而大工厂只做染色和裁剪；而小工厂只做款式，并且一个厂一个款式，做到了专业化，分工极其明确，责任自然也就相应地下放到了每个工厂。据了解，ZARA在西班牙拥有22家工厂，其中大多数位于西班牙总部周边地区。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。该品牌50%的产品通过这些自有工厂完成，另有50%的产品由400余家外包商完成，这些外包商有70%位于欧洲，其他的则主要分布在亚洲，欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙，但是所有的缝制工作（附加值低）都是转包商完成的。ZARA公司希望通过自营为主就近合作的方式更为有效地进行管理，保证外包商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是服装快速营销能否取得成功的一个关键之处，对于制造部分的细化以及对核心技术的关注正是元宝曲线理论期望企业关注的。产品究竟由自己生产还是外包出去由生产计划和采购人员做出，选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见、成本效益原则、工厂的生产能力。如果采购人员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由地选择外包商。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快地做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。

    ZARA自己通过CAD裁剪材料，缝制工作全部交给转包商。转包商通过与Inditex集团下属的企业合作，自己去收集、运输裁减后的布料。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，然后送到物流中心。

    ZARA的高明之处不仅在于抓紧高附加值的板块，还在于对制造的细分和深入挖掘。按照一般言论，制造是一个技术含量较低的环节，根据对附加值的定义，其附加价值应该较低，但是如果在制造环节具备垄断性优势，以制造专业化为基础、以规模生产为主导就可以使得制造环节细分后的某一环节达到比研发和销售更高的附加值，而ZARA正是抓到了这一关键点，研发阶段的高附加值会在技术成功之后进入技术垄断阶段，为之后的大规模生产打下基础。ZARA在制造环节将关键的染色和裁剪技术牢牢地握在自己的手中，不仅确保了服装的质量而且将制造环节的高附加值控制在一定水平，杜绝了其他品牌的抄袭，通俗地讲实际上是一种自我保护，以确保长期获得最大的收益。

    从以上的分析中可以看出，ZARA在整条供应链中对“设计”“生产”“销售”这三个环节都十分重视，尤其是在生产环节，并没有采用其他大部分“快速时尚”商品（如H&M、美特斯邦威）那样完全外包生产的模式，而是将50%的生产加工掌握在自己手里，也尽可能降低对外包商的依赖，形成了自己的“极速产业链”，也正是因为这样，给整个企业带来了巨大的利益。在服装生产环节，将50%的服装生产揽在自己怀中，看似浪费且增加成本，但是这样做的好处也是显而易见的，那就是为供应链进一步提速，而且能够做到对事件的快速反应。顾客购买ZARA很大一部分原因是ZARA的服装紧紧把握着当季的潮流，而如果服装生产的周期加长，则丧失了这一优点。而且“不外包”也使得ZARA能根据市场的反馈及时对自己的生产做出调整，从另一个角度反而降低了成本。从ZARA将缝制外包生产这一部分来看，由于缝制环节门槛较低，利润较少，即附加值较低，很多厂家可以达到ZARA对服装的缝制的要求，因而ZARA并不十分重视外包。这样来看，ZARA的营销策略似乎是“元宝曲线”以及价值细分的完美表现（见图2）。■

 

参考文献

[1](美）泰勒著.科学管理原理【M】.北京：机械工业出版社，2007.

[2]施振荣著，林文玲采访整理.再造宏基:开创、成长与挑战【M】.北京：中信出版社，2005.

[3]林左鸣著.后现代管理时代的“元宝曲线”——对企业实现经营业务最优组合的探索【M】.北京：管理学家学术版，2012.

作者单位 北京航空航天大学经济管理学院