■ 文／程兆谦 马剑云
关键词：企业失败 企业寿命 组织机能 组织变革 认知偏差 利益固化 死亡之谷
与动植物、人类等有机体一样，企业也会经历生老病死；不一样的是，企业有潜力活得更长，诸如培养接班人、新产品研发、战略转型等方式均可帮助企业汰旧迎新，保持活力。但是，在人类寿命越来越接近100岁的时候，企业平均寿命却远远达不到这样的水平。即便是最乐观的企业寿命统计数据也低于50年，仅相当于人类的中壮年。其中最让人觉得不可思议的是那些大企业。一般认为这些企业资金充足，有强大的市场影响力，管理层聪明能干、经验丰富，理应更能抓住新机会和抵御风险。然而盛极而衰的例子非常之多，发生这样的情形到底是外因还是内因？如何才能走出困境？
企业失败的两种情形
研究成功和研究失败都有价值，它们从正反两面来揭示企业经营的奥秘，为其他企业参考借鉴。不过很多人认为研究失败更有意义，因为企业的成功往往是独特的，而失败则无所不在，甚至是“必然的”，可借鉴性要大得多。 失败的情形极为多样，但我们认为基本可归纳为两种情形。第一种是企业主动去做事，结果犯了严重错误，导致企业失败，可称为“找死”。吴晓波的两部《大败局》纪录了中国改革开放30年最著名的19个企业失败案例，基本都属于这种情形。有的是企业家战略决策失误（如史玉柱、吴炳新、孙宏斌、赵新先），一般表现为贪功冒进、贪大求快，还有的是寻求产权改造但与政府利益发生冲突，最终企业家出局（如仰融、李经纬），企业陷入低谷。 第二种是企业因为没有做或没能做应该做的事而被市场抛弃，导致企业失败，是谓“等死”。这种情形在国内很少被重视和研究，但在国外却受到格外重视，因为它正是众多大型企业，特别是曾经非常成功的大企业失败的主因。柯达、摩托罗拉、索尼、诺基亚基本就属于这种情形，它们面对重大的行业技术转型，反应迟钝。当然最典型的是柯达。早在1975年，柯达工程师史蒂芬·撒松就研制出了全球第一部数码相机，当时公司管理层的反应是：“这非常好，但不要把这个东西告诉任何人。”柯达的信息情报部门针对这项新技术做了一个预测，认为数码技术最终会取代胶卷业务，但也为柯达留出了10年准备期。然而直到2003年才宣布“全力进军数码领域”，2012年无奈宣布放弃传统胶卷业务，历时将近四十年!
大企业为何会“等死”？
1.不知、不愿和不能
一个有趣的问题就是为什么这些企业会看起来如此“愚蠢”地“等死”呢？ 如果仅仅归因于“愚蠢”，那就既低估了企业管理者的智商，更远远低估了这个问题的复杂性。所谓“等死”，在我们看来其实是组织机能障碍导致企业变革以适应环境变化的动机和能力不足。其表现和结果是，企业“不知”外面正在发生重要的变化或者对于变化的严重性估计不足，“不愿”为了应对变化而对组织进行痛苦的变革，或者即使知晓和愿意做出变革，但是“不能”有效地推动变革。 在我们研究的几家企业中，可以很容易发现“不知”、“不愿”或“不能”的表现，它们也常常交织在一起。摩托罗拉的管理层似乎总是有些后知后觉，在其发展历史中有数次因为新技术、新的消费潮流而从领先者地位迅速衰落，然后再努力迎头赶上。柯达公司则是“不愿”的典型。它知道数码照相技术的存在，它也知道这种技术最终会替代胶卷，然而它就是“不愿”亲手“摧毁”自己的传统主业，而总是尝试在引入新技术和保存主业之间寻求优化，或者说妥协。 无论如何，企业最终都会醒悟过来——趋势越来越明显、处境越来越危险，组织变革的关键就落在了“能不能”上。“能不能”是指企业在确认威胁后能否有效地通过战略、组织、人事、制度、文化等机制与手段来将组织调整到正确的方向上，抓住机会，实现转变。这个过程需要企业具备高水平的调整、整合或重构内部资源的能力。 索尼提供了一个很好的例证。1995年出井伸之出任索尼新社长。这是一个危机感极强的人，他预言互联网、宽带、数字化将创造新的世界，他规划了“终端+内容“的独特商业模式。但最终结果是索尼的“内容”业务并没带来足够的支撑，硬件部分（电脑、手机、电视机、音乐播放器、游戏机等）被竞争对手一一超过，股价自2000年到2003年下跌超过90%。究其原因，一方面出井伸之的战略规划被认为过于超前，或者存在局限（比如对企业的能力要求太高），另一方面更根本的原因是出井伸之没能解决索尼强大的旧文化、老思维的阻碍，改变组织内的“山头林立”（比如硬件部门和内容部门之间），促进部门间合作，未能将这一战略中的合理部分转化为切实的成果。 2.组织演化导致组织机能障碍
马奇、西蒙等组织理论家指出，所有组织都有追求效率最大化的内在倾向，而实现它的最佳方式就是不断从经验中学习，改善行为方式，最终形成一套比较固定的组织运作体系。其中的一些内容被明示，很多则以集体隐性知识的形态存在。在方向正确的前提下（即与环境相匹配），这个体系越“纯粹”，要素之间嵌合越紧密，就越有竞争力，越容易成功。 但与此同时，这个演化过程（“变异-选择-复制”）也孕育了自我毁灭的“种子”。 当这个体系变得越来越“纯粹”和成功时，组织自我革新的力量大大削弱。首先，企业管理团队对产业和企业的认知日益模式化，形成认知偏见；其次是组织中形成了强大的利益集团，利益结构固化；再次是演化过程的“选择”程序将那些差异、不同、可能为组织带来破坏（也可能是变革）的因素和力量从组织中排挤出去。随着认知偏差、利益固化和变革能力挤出这三种组织机能障碍的形成和巩固，组织将越来越难以感知环境的重大变化，“不愿”和“不能”推动组织变革。 根据上述分析，我们就可以理解，当组织试图脱离旧的战略、技术和市场，并尝试建立新模式时，它背负着沉重的、各个层面的“历史负债”——从战略、投资、文化、组织结构到组织成员的心理与技能等，自然困难重重。
“死亡之谷”
根据组织演化的逻辑，柯达、索尼等公司的困境几乎是所有曾经成功的公司都会经历的。这个特定阶段被英国著名管理学家查尔斯·汉迪称为“死亡之谷”。企业发展的典型路径是S形曲线，在经过前期投入、快速成长达到顶峰后，企业业务将不可避免地进入下降阶段，除非启动新的S形曲线，企业才会进入到一个新的发展周期。这两条S形曲线交迭的区间即为“死亡之谷”（参见图2），此时旧力已乏，新力未生，企业衰退的可能性很大。
处于“死亡之谷”的企业经常处于三重压力之下：一是携新技术或新模式的竞争对手迅速崛起，大批顾客追随而去，致使核心业务加速恶化，关键员工流失，失望的投资者也让企业融资困难重重；二是发展新事业需要大量的资源投入、时间和活力；第三个压力是在“新旧切换”过程中，一方面要克服组织机能障碍，另一方面寻求建立新的、更有效的组织运行方式，这个过程充满了风险、不确定性以及战略、组织、文化等方面的冲突和不连续。有些企业希望于短时间内迅速复兴，为此频繁收购，更会加剧过程中的冲突与不确定性。
如何走出“死亡之谷”？
1.三个关键要素及其互动整合：DEE框架
毫无疑问，企业穿越“死亡之谷”的历程将非常艰难复杂。不过，我们认为综合两个概念框架可以抓住这个过程的核心。第一个概念框架是熊彼特的创造性破坏理论。我们认为企业走出“死亡之谷”也是一个创造性破坏过程，一边破坏不适应当前市场的战略、组织、技术等要素，一边创造新的组织体系。第二个概念框架是马奇的“利用/探索”理论，该理论认为组织学习有利用和探索两种基本形式，利用是专注于现有业务，使其更精练、效率更高，探索是实验、冒险和创新。企业经理需要善加采用和平衡这两种方式。 这两个框架的结合点在于，对于一个经营多年且积聚了大量资源和能力的企业来说，创造不会无中生有，不是在“一张白纸”上进行，它往往是老业务的利用与新业务的探索的综合。概括起来，我们认为企业走出“死亡之谷”的过程是摧毁、利用和探索三类活动的互动整合，它们构成了本文所称的DEE框架（如图3所示）。
这三类活动各有功用——摧毁“旧的无用部分”、利用“旧的有用部分”、探索并创造“新的部分”。它们之间的互动是DEE框架的“灵魂”——摧毁“旧的无用部分”是为利用和探索扫清障碍，利用能够为探索提供资源、能力以及精神上的支持，而探索的成果会增强摧毁和利用的合法性，为变革赢得更广泛的支持，由此可形成一个积极的正向循环。反过来，任何一类活动开展不利，都可能影响其他活动。如果探索不利，不能产生预期成果，因摧毁激发的反对力量会格外加强，容易导致组织变革中断和倒退。因此，企业走出“死亡之谷”的关键是平衡好这三类活动，充分利用三者之间的互补强化力量。 然而提出原则容易，在实践中实现会非常困难。比如，如何辨别何者有用需要利用，而何者无用需要摧毁和抛弃。人们可能会犯两种错误：好的事物被摧毁和抛弃，以及不好的事物被保留。再如，利用和探索之间的边界也很难界定清楚，经理们总是倾向于尽可能利用已有资产、知识和经验，但就实际效果来说可能过于保守。 2.两个成功案例
IBM（1993-2001）。
IBM在1980年代末、90年代初陷入困境，原因是顽固坚持大型主机系统作为核心业务，受到个人电脑和UNIX系统工作站的巨大冲击，各方人士对IBM前景普遍悲观。然而，在郭士纳1993年4月入主后，IBM却迅速走出泥潭，当年扭亏为盈，并成功实施战略和组织转型，营业收入和利润迅速增加，IBM又成为了IT领域的领导者。在郭士纳任职9年期间，IBM股票价值增值了16倍。 日产（1999-2002）。
日产几乎在整个九十年代都处于连续亏损状态，仅1999年就亏损了57亿美元，不得不寻求外部合作或被购并，最终与雷诺结成战略联盟。雷诺副总裁卡洛斯·戈恩受命负责扭转日产公司的危局，他奇迹般地做到了，一年扭亏，2000年的盈利达到28亿美元，不到三年时间就将日产变成一家生机勃勃的公司。 这两个案例堪称组织变革历史上的经典“战例”，是伟大的起死回生。这两个案例有很多差异，比如IBM的衰败与柯达、摩托罗拉等公司很像；企业未能适应所在行业主导技术/产品的改变；而日产更多是内部原因所致。但我们对它们的共同点更感兴趣。这两个领导人都来自企业外部，以往都有组织转变的成功经验。当然其他一些变革领导人也可能具有类似背景，但并未成功，因此，我们需要关注的是他们的具体做法。我们发现，郭士纳和戈恩在领导和推动组织变革时有一个共通之处，即综合运用了摧毁、利用和探索等三种活动，使其相互促进。这是成功的关键。 摧毁。在郭士纳看来，IBM最大的问题就是时代和环境变了，要想拥有美好的明天，必须抛弃不适宜的战略、价值观和做法。这包括主机系统为核心的战略、老托马斯·沃森提倡的终身雇佣和高福利、非绩效导向的薪酬体系、区域分立的组织结构、内部导向的倾向等。戈恩也深感日产被一些传统观念和做法严重束缚，比如企业联合和年功序列。因为企业联合，日产在1394家企业持有股份（包括供应商），这不仅占用了大量资金，还造成了日产采购成本比雷诺高15-25%。戈恩将这一数目降为4家，退出供应商持股。原先企业成员主要根据年龄资历获得薪酬待遇和晋升，戈恩大力引进基于绩效的薪酬与考核体系，引入股票期权，拉大绩优人员与其他成员的薪酬差距。 利用。郭士纳上任后最让人惊奇的一个决定就是保持IBM的完整性。当时的主流意见认为IBM的问题是太大了，应该分拆为十多个更小的公司。然而，郭士纳却认为IBM的规模、宽广的产品线（硬件、软件和服务）和全球覆盖是它的独特优势，凭借这些优势IBM能够为全球的行业客户提供完整的解决方案，成为一个行业整合者。 如此宏大的变革，郭士纳只带了很少的几个人随自己加入IBM，其他全部依靠老的IBM人。在这点上，戈恩有同样的做法，甚至更好。戈恩深知自己的“外部人”身份可能会阻碍日产人对其变革方案的认同和接受，于是设立了九个跨部门团队，动用500个各部门的中层管理人员，由他们提出如何变革的方案。经过三个月的努力，这些团队提出的建议构成了指导整个组织变革的“日产复兴计划”。在这个计划中包括了关闭工厂（三年目标是产能利用率从53%提升为82%）、未来三年降低采购成本20%、营销成本和行政成本20%、合并财务账户等方法，这些做法让日产变得更精练、更有效率。 探索。郭士纳认为IBM的目标不是活下来，而是要重新成为领导者，为此郭士纳花费了大量时间和精力来寻找“下一个大机会”。他发现了IT服务的价值，使得IBM成为IT解决方案的提供商；他准确预测了互联网蕴藏的巨大价值，并和同事一起创造出“电子商务”一词。通过抓住这两个机遇，IBM创造了业内独一无二的商业模式，再度成为行业领导者。 类似地，戈恩深知仅仅降低成本是不够的，必须要同时扩大投资来抓住成长的机会。为此，在“日产复兴计划”中包括了一个庞大的新产品开发计划，如延揽中村四郎担任日产总设计师，在2002年前启动22个新车模型，并在日本引入微型车，还扩大了对外投资，比如投资9.3亿美元在美国的密西西比州建立一个新工厂，从而加强在美国小卡车、小型货车市场的力量。 虽然这里分成三个方面来论述，但三者之间的互动才是组织变革中最精彩的部分。郭士纳最成功的地方就是他为企业找到的新战略最大程度地利用了原有资源和能力，而实现这一点的基础在于将IBM的文化从原来已经僵化的框架中解放出来，打破旧的传统，建立客户导向、开放合作等新的观念。在评价领导日产复兴过程中最难和最成功的部分时，戈恩认为是既要推动组织变革，改变组织的一些传统做法，又要保护人们的自尊和公司的独特形象，充分利用日产与日本文化中的积极要素。■ 作者单位 浙江工商大学工商管理学院 |
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