■ 文/朱献文
1999年从暨南大学获得MBA学位后，我毅然结束了“小老板”生涯，受邀到当时销售额已近亿元的真彩文具公司任副总经理，开始了我的职业经理人生涯。
作为初入行的文具“新人”，为尽快熟悉行业和企业，我利用刚学到的营销知识，对公司几年来的产品销售状况进行销售分析，发现当时只是边缘产品的“中性笔替芯”虽然经常缺货，但却没有受到重视。我马上提醒当时的总经理关注这个产品。但是总经理虽有丰富的销售经验但难以理解统计数据带来的信息，戏称其为玩“数字游戏”。幸运的是，有着硕士学位并且曾当过大学老师的董事长一点即通，马上对“笔芯产品系列”加大投入，提升产能，使其很快成为了公司的“金牛”产品。 初战告捷，不但激发了我这个“文具新人”的信心，更使公司对我有了初步信任。在加大了产能建设之后，如何使“真彩文具”在其他文具企业还没觉醒之前占领市场，发展壮大呢？当时文具行业的企业普遍还没有很强的品牌意识。而生产成本占总成本绝大部分的文具行业又不可能像日化行业那样，投入很多资源去进行品牌推广。通过分析当时文具行业的状况，我发现了一个低成本打造品牌的机会。 我首先想到真彩文具和学生的相关性，决定把教育系统当做拓展品牌的渠道。2000年，经过艰苦的谈判，公司同教育管理部门敲定了由真彩文具赞助广东美术教育的方案，以油画棒比赛的形式，在广东省的所有的中小学、幼儿园成功举行了连续半年多的真彩油画棒绘画比赛，并深受广大师生的好评，从而开始了让“真彩品牌”进入千家万户的历程。这种在今天看来并不陌生的“活动促销”方式，在10年前的中国文具行业却是一种突破性的创新。 还在活动如火如荼进行当中，我们不满足校内热火朝天的局面，要走出校门，占领社会的角角落落。我们瞄准了到处开花的麦当劳，要在和每个麦当劳相伴而生的少儿活动区展开真彩图画比赛，分设多种奖励档次，拉进赞助单位。谈判合作意向时，麦当劳方面先是错愕，接着投来疑问的目光。赶在麦当劳方面说出“不”字之前，我们把早已准备好的政府卫生机构的检测报告送给了对方，报告明确指出，真彩文具的油画棒对幼儿无任何有害元素，可以放心使用。尽管如此，这次艰难的谈判还是历经多次反复，前后历时半年多，最终，真彩文具成为了麦当劳在全球第一个文具合作伙伴。 通过一系列成功的营销方式的改革，产生了很大的效益，并引来了竞合对手的模仿。文具市场的“蛋糕”越做越大，10年前全国年销售额超过1亿元的文具企业只有三家，而目前年销售额超过10亿元的已有四五家。 作为空降的职业经理人，我运用专业知识，结合公司的实际情况，在董事长的支持下成功地灵活应用，不但使公司的品牌知名度得到快速提高，而且使已连续下滑两年的销售额止跌回升，因此得到公司的认可，自己的工作也渐入轨道。 业绩的提升本来应该是值得高兴的事情，但随之而来的是引起了当时的总经理的不安。“朱总是董事长派来监视他的”传言在公司四起。为避免矛盾进一步加深，加上当时的管理结构我也难以进一步发挥，我以出国留学的名义辞职离开了公司，到伦敦帝国理工学院再次学习MBA课程。 2003年9月，获伦敦帝国理工学院MBA学位后，在董事长的盛情邀请下，我又重回真彩文具公司，出任总经理。 由于有以前两年的合作基础，董事长对我工作能力的初步信任使我这次如鱼得水，真正开始了打造一个著名品牌的历程。通过对战略制定到产品规划，从销售管理到品牌塑造，从日常营运到团队建设进行了渐进的改善，并取得了可喜的成绩，使董事长对我的信任不断增强。至2007年底，真彩文具成为行业内唯一集“中国驰名商标”、“国家免检产品”、两个“中国名牌产品”三大荣誉于一身的标杆企业。 事无巨细，都需由人去执行完成。这次回归真彩，我觉得首要工作是要打造一支能够支撑公司下一步发展的团队。 虽然现在看起来结果是令人满意的，但团队建设的过程也并非一帆风顺。因为创业企业家大多已习惯了原来由血缘关系带来的凝聚力，对自己吸引和管理职业经理人的信心不足，导致他们大多在经理人招聘使用问题上很纠结。在我组建真彩文具的第一个市场部时，一位曾在外资日化行业工作（当时日化行业是国内营销最成熟的行业）的高级经理来应聘，正好符合我要把文具做成消费品的想法，也正是我想要物色的人才。当我推荐给董事长时，他赞不绝口，我以为他已同意录用。但过了一段时间询问人事部门，才知道董事长并没有签字同意录用。 大多数企业家会陷入一个误区，就是认为自己的企业很特殊，很高深，外行的人不容易搞懂。为此，我和董事长进行了讨论。我指出：实际上管理是相通的，其共性可占80%，而10%是行业的特性，10%是企业的特性，除了技术岗位必须由专业人才主持外，越高层次的管理岗位，对专业的要求就越低，跨界的人才更容易创造性地执行公司的战略，针对文具行业本身人才缺乏的现状，我们必须从各种不同的行业招聘各种专业人才，才能适应公司的发展需要。 很幸运，董事长在半信半疑下支持了我的做法，录用了这名经理人。事后证明，老板的决定是非常英明的，他的到来，使我们的“文具快消化战略”得以顺利实施。从此，我们在媒体上广发“英雄帖”（实际上也是兼做品牌宣传），引来各路英雄争相应聘。功夫不负有心人，营销中心从2003年底的五六十人，发展到2007年底全国有36个分公司，700多名员工的优秀营销队伍。正是他们，在董事长的带领下，书写了一个文具行业的传奇。 随着企业的进一步发展，一方面泛家族的人才“供不应求”，选择优秀人才的范围狭窄，影响企业的经营效率，另一方面，对外聘人才在文化认同，互信建立，团队融入等方面的担忧，使企业家往往容易出现对“职业化管理”的“叶公好龙”的现象：第一，深知职业化管理的重要性，但在经理人的能力和老部下的忠诚之间难以平衡。第二，深知集权式管理模式容易导致企业战略决策失误，但过去成功的经验难以适应经理人的科学管理和思维方式。第三，深知制度化管理的重要性，但家族成员往往成为制度化管理的障碍。这样，经理人往往是有责无权，老员工也乐于大小事只找老板，按老板的旨意行事，老板也无意中被老员工拉回原来已习惯的管理模式中，最终必然会导致经理人和老板及原体制发生冲突，由开始重用到冷淡、到不用，最后只能是自动离去。
新来的市场部经理上任之初，为参加展会赶做一辑公司专题片。当时，我和董事长真有点像乔布斯开始拍第一部广告片《1984》一样，不得要领，朝令夕改。这位经理在制作公司和我们之间左右为难，一方面，制作公司难以忍受无休止无方向的无效劳动，另一方面，董事长自己不自觉的摇摆使他摸不着头脑，无从下手。在双重压力之下，他差点难避“三月魔咒”（新员工在三个月内由于不适应而离职），向我提出了辞呈。我十分理解经理人的处境，和他进行深入的交流后，发现只是由于他来自管理规范的外企，对发展中的民企管理体制风格还没有适应而已，就鼓励他在做好专题片再做决定。适逢五一假期，我和他利用假期一起在专题片制作公司蹲点，一边协调专题片的修改，一边跟他交流我这个“游过洋的土鳖”兼“读过MBA的农民企业家”的求生之道，终于在三天共同工作之后，他感到“有我这样的上司而感到幸运”而留了下来，最后，他自己也成为了文具行业屈指可数的几个优秀经理人之一。
感悟分享
空降职业经理人要获得事业上的成功，一定要取得企业家的信任和支持，而在建立相互信任关系的时候，经理人必须深刻理解经理人和企业家的立场和思维异同，配合才能逐步默契。
经理人通常会用自己的专业的视角去看问题，并且很容易发现很多问题，可能还会拿出很多解决方案，恨不得一天内就把所有问题都解决。为表示对经理人的支持，老板口头上常常表示认可，但往往感觉不到行动。这是因为，一方面，老板的经验背景与经理人不同，对经理人的能力、作用需要时间来体会，对其方案需要时间消化。要得到老板的真正支持，经理人必须把自己的频道调到老板的频道上，让老板真正能领会其意图；另一方面，要从解决小问题着手，让老板对你的能力有进一步的了解，真正建立放权的基础；再者，大多数创业老板事业心极强，喜欢大小事都干预，作为经理人要摆正心态，善于做“老虎的翅膀”，做老板不想做和不愿意做的事，捡老板不经意留下的错漏，补老板不小心打破的锅，用坚韧的耐性去与老板形成默契，相得益彰，而没必要一开始就过分强调所谓的“责权利”；最后，被大多数经理人忽略的是，老板跟你讨论时对你的口头“承诺”，只不过是他们的思维过程，而不是决策的结果，除非他在你的报告上签字确认，否则，不能太当真。
大多数时候，出于对人才的渴望，企业家开始会做出很多授权放权的承诺，这其实也是企业家所最终希望的，但这需要一个过程才能真正实现。因为企业家首先考虑的是生存和风险，当新来的经理人由于对信息掌握不全面而用过于简单的方式处理问题时，企业家就会出面平衡。作为经理人，就要有足够的耐心去进一步了解老板这么做的目的。
就企业家而言，正确理解忠诚是至关重要的一步。对于大多数民营企业家，都担心有能力的经理人能否长期为其服务，会不会上了手又跳槽，始终解决不了“放权和授权”的心结。但换个角度思考“忠诚”：对具有契约精神的经理人，只要在合同范围内，尽职尽责，完成任务，就是对企业的忠诚。至于能否形成长期合作，这要看双方在企业发展的道路上是否能志同道合了，况且一般而言，经理人的作用是有阶段性的，也没必要要求每人都在企业里“奋斗终身”，就像足球球员和教练经常在俱乐部之间转会一样。
空降经理人面临最大的挑战莫过于原有团队的怀疑，观望，甚至阻挠。除文化冲突外，老员工担心新员工的到来使自己的既得利益受到损害。空降兵的到来给老员工一种无形的威胁，使老员工为了共同的利益，不自觉地站在同一阵线，用警惕的眼光保护既得利益。作为经理人，必须有坚强的耐力，去克服各种困难，使自己融入在团队之中，否则只能“走人”。
总经理的沟通桥梁作用尤其重要。在企业家高度亢奋时，在维护其权威的前提下，要像稳压器一样，“适时适度”地执行和实施老板的意图。努力使老板和经理人的沟通保持在积极的方向上，以避免出现不必要的误会。我对企业家的建议是，在为解决企业发展的人才问题，以自己培养为主，外来引进为辅，就如我在公司向新老员工宣扬的一样，我们要建造一座企业大厦，老员工就像高楼大厦的框架，决定了企业的高度和规模；新员工的作用就是为企业做精装修，丰满企业的形象和功能。但新员工融入公司后，又转化成了老员工，框架的力量就会不断加强，更多新员工的加入又使组织更有活力，从而推动企业的发展。■
（作者系广州华赢创企业顾问咨询有限公司首席顾问）
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