企业转型，伴随着业务模式的创新，组织架构的调整，但最难的则是人的问题。
■ 文/本刊记者 张西振
关键词：菲尼克斯 企业文化 战略转型 系统解决方案 行业解决方案
在南京市江宁开发区菲尼克斯路36号，一个花园一样的厂区内，记者见到菲尼克斯（中国）总裁顾建党。刚一落座，听到顾建党说的第一句话就是：我们正在进行“基于外部经济环境和公司2020战略的二次创业”，正处在艰难的转型过程之中！顿时，记者的感觉就从火热转为丝丝凉意。莫非，菲尼克斯（Phoenix Contact），这只西方的凤凰，也要经历一次涅磐再生吗？
德国工业精神的中国传奇
顾建党的话多少让记者有些诧异。在记者的印象中，菲尼克斯（中国）一直以来就是一个颇具特色，又发展得顺风顺水的公司。据记者此前的了解，成立于1923年，总部位于德国的北威州，在全球拥有56个子公司的德国菲尼克斯电气集团，以90年的专注和持续创新，他们早已是全球当之无愧的电气连接、电子接口和自动化行业的领袖企业。而菲尼克斯（中国）则富有传奇色彩。 ——一家近100%的德资公司，却由100%的中国团队经营管理。菲尼克斯（中国）是在中国的外资公司中的“另类”。他们用100%的中国团队来经营着这个近100%的德资公司，而且已经“传承”到第二代经营班子，这听起来让人感觉匪夷所思。这里包含着的是中国公司与集团两代经营者建立起来的充分信任。 ——一个功能齐全的国家级地区总部。菲尼克斯（中国）不是简单地承接生产的转移，也不是仅限于中国市场的销售型公司，而是将德国先进技术和管理，与中国产业和客户需求完美结合的国家级地区总部。1993年，德国菲尼克斯电气集团与中国南瑞集团合资组建南京菲尼克斯电气有限公司，2002年后独资成立菲尼克斯亚太电气（南京）有限公司，菲尼克斯电气（上海）有限公司，菲尼克斯电气（南京）研发工程中心有限公司和菲尼克斯电气亚太物流有限公司。2009年4月成立的菲尼克斯（中国）投资有限公司，简称菲尼克斯（中国），成为德国菲尼克斯电气集团在中国的集团总公司。公司现有员工1600余名，占地面积94000多平方米，年销售近20亿元，公司连续13年人均上交税收超过10万元。菲尼克斯（中国）已成为菲尼克斯全球重要的生产基地、研发基地、物流枢纽，并成为集团全球三大竞争力中心之一。 ——一家真正的外国公司，却是中西合壁，兼收并蓄，用中国优秀传统文化引导员工做人做事。菲尼克斯（中国）的第三个独特之处，就是公司上下都学习了《弟子规》，实践中国传统文化。这看起来非常奇特，但细究起来，却并不奇怪。德国菲尼克斯的企业文化核心就是“信任文化”， 菲尼克斯电气集团董事长Mr.Klaus Eisert曾经说过：“信任是凝聚公司与员工之间的力量，在拥有共同的愿望、共同的利益、共同的事业的基础上，给每位员工充分施展的空间和自由。”所以中国传统文化能够与菲尼克斯企业文化融合在一起，相得益彰。面对国际金融危机，菲尼克斯（中国）坚持“四不”：一是不做经济性裁员；二是不做经济性减薪，不将困难转移到员工和他们的家庭头上；三是不改变在中国的战略投资；四是不改变对中国市场和客户的承诺。管理者强调“信任＝责任”的理念，各级团队和个人勇担责任，推动企业转型和可持续发展，正如传统文化中“家是付出、是承担”的思想。正是基于这样的理念和全体员工的努力，菲尼克斯（中国）打破了经济危机下效益必然下滑的铁律，2009年，以两位数的优势一举超过20多年来全球排名第一的菲尼克斯（美国），正式跃居德国菲尼克斯电气集团全球56个公司的排行榜首。 菲尼克斯（中国），的确是一个值得深入了解的德国工业精神的中国传奇。
转型，一个沉甸甸的话题
凭着先前对菲尼克斯（中国）的了解，记者以为到企业后也会听到一个成功企业如何乘风破浪的故事，至多也就是更多可以展开的细节，但事情并不像记者所预料的那样。让记者疑惑的是，顾建党总裁为什么会说“处在艰难的转型过程之中”呢？ 接下来，顾建党的分析犀利而冷峻：菲尼克斯（中国）20年来的高速发展，是乘上了中国经济腾飞的巨浪，在这个过程中，菲尼克斯（中国）扮演了一个成功的“骑浪者”。但是，我们不能指望中国经济永远高速增长，也不能靠已有的“成功经验”永远立于不败之地。在中国经济转入中速增长之后，企业这只航船需要应对的不再是海面上可见的风浪，而是海面以下的涌浪。环境变化了，对策必须变。 顾建党话锋一转，直指被外界追捧的菲尼克斯（中国）企业文化：我们在反思，什么是菲尼克斯独特的家文化，这种文化如何推动公司的发展？在我们看来，家文化的核心是，所有家庭成员为整个家庭的幸福一起努力，共同成长。在公司高速成长阶段，不裁减一个员工也许可以做得到，但是，当企业发展到一定阶段，不能吐故纳新，企业的活力就会成问题。菲尼克斯不能是一个封闭的公司，必须引进人才、留住人才。其实，企业发展与员工成长本身也是一场竞赛，当一方跟不上另一方时，都将面临淘汰。这本身也体现公平与公正，只有在明确的规则之下，人才才能够尽情施展自己的才能，庸才才不能滥竽充数。只有基于规则的平等的信任文化，才能建立起中西合璧、有利于企业长久发展的企业文化。也许，这不应成为对家文化的否定，但至少是对家文化的完善。 “转型”两个字，说说挺容易的，做起来却非常艰难。顾建党感慨地说。业务模式的创新、组织架构的调整，都还有比较明确的规律可循，最难的是人的问题。特别是老员工，已经习惯于用一种方式做事，改做新的工作就会出现严重不适应，不适应就会带来失落感，进而转化为内心的抵触。再就是新业务需要引入新人，甚至新人会占据重要岗位，这也会引起老员工的心理不平衡。为此，菲尼克斯（中国）已经不再提不裁减一个员工，而是培养员工终生就业的能力。顾建党认为，这才是真正对员工负责——你也许不能在菲尼克斯（中国）工作一辈子，但要培养你无论到哪里都能挣饭吃的随身本领。也许，这也算是新型的家文化吧！这个“家”不承担永远养着你的义务，而是造就你永远适应环境的生存能力。而这种“终生就业能力”的养成，在菲尼克斯（中国）转型中适应新的工作、新的任务，就是最好的学习机会。作为老员工，也要学会与新人共事，新人来到公司，能够带来新的技能、新的知识、新的工作方法，这也是老员工学习的新机会。当然，菲尼克斯（中国）在引进新人与培训老员工的问题上也采取了一些策略，坚持让每个部门中都是新老员工搭配，当新人融入团队，并且做出成绩，为大家所信服之后，才可以担当一个团队带头人的角色。这样就能保证每一个团队都是“薪火相传”的，这样，家文化，也许就慢慢变成了团队文化。 为了让每一个员工都能够清晰地理解公司的新战略，从中找到自己的方向，让自己成为企业未来可持续发展的驱动力量，菲尼克斯（中国）采取多种方式与各层次的员工进行沟通。为此，专门创办了公司内部刊物《菲尼克斯人》，企业经营管理层亲自撰文向员工宣贯新战略，收效颇为显著。2012年，菲尼克斯（中国）已经顺利走过了这个战略重组过程。 什么是菲尼克斯（中国）取得成功最根本的经验？什么是可以内化为菲尼克斯（中国）传统之中的东西？什么是必须随着时代而改变的？什么是战略资产，什么又是历史包袱？弄清楚这些问题，是企业转型能否成功的关键。一个组织的持续发展，既不能丢掉它赖以安身立命的根本，又不能抱着已有的成功经验固步自封。顾建党，这位菲尼克斯（中国）年轻的第二代掌门人充满哲理的话让记者颇为感慨，也深深感到今天的采访不虚此行。
菲尼克斯（中国）的2020战略
顾建党让记者一行到生产现场走一走，先有一些感性认识，然后再交流由他精心设计的菲尼克斯（中国）新战略。 菲尼克斯（中国）的工会主席郑巧林带记者一行到车间参观。像记者这样的工厂管理门外汉是很难看出什么窍门的，只是感觉车间内秩序井然，每条生产线忙而不乱，工人着装整洁规范��正感觉用这样的话来描绘一个车间也太平淡了，哪一个管理良好的工厂不是这个样子呢？忽然眼前一亮，在车间内办公区的围栏和5S展示板前，工人们居然种植了一些绿色植物，让严谨中透着生机。郑巧林几乎对每一个员工都熟悉，如数家珍地给记者介绍着一个个员工的成长经历，还把一位工厂经理介绍给记者认识，告诉记者她是如何从普通女工一步步成长为工厂经理的。记者看着这位经理背后的一大片归她管辖的车间，心想顾建党所说的培养员工“终生就业能力”并非虚言。想到经常听一些管理者抱怨企业的农民工素质差，说他们穿上工作服也脱不掉农民的散漫，似乎企业管理不好都是因为他们，可眼前这些在世界一流工厂里生产着世界一流产品的工人，也有不少是放下锄头来到这里的。 回到会议室，顾建党先我们一步到了。当讲起菲尼克斯（中国）的2020战略时，他立刻变得充满激情，让记者感觉不是在采访，而是在听一位战略专家授课。记者悄悄检查了一下录音笔，生怕录不全他的精彩演讲。 顾建党说，90年前，德国菲尼克斯电气就是靠小小的接线端子起家的，从模块化的接线端子做起，不断进行创新，开发出现代电气技术已经离不开的组合接线端子，进而推出了串行现场总线系统，引领电气连接进入数字化时代，将软件和硬件结合在一起，奠定了工业自动化解决方案的基础。菲尼克斯电气集团如今拥有世界上最先进的工业器件与电子技术、装置连接技术、控制系统与行业解决方案；每年推出一千多种新产品，至今形成三万多种标准产品和众多客户定制解决方案。 千万不要小看了这些不起眼的小接口，当年中国澳星发射失败的原因就是继电器触点故障造成的，1970～1980年代，我国电力系统的停电事故80%是因为连接器质量不好、接触不良造成的。看似很小的连接技术，其实关系到许多重大工程的成败。 连接技术的发展，还为工业自动化开拓出新的空间，例如一种串行总线系统，它通过一根单一的电缆来连接所有设备，能够连接传感器/执行器的信号到计算机控制站，能够提供控制级设备至底层限定开关的一致的网络互联。复杂的技术咱们不谈，经济上，连接技术的选择对工业自动化系统的操作复杂度有重要影响，用户充分利用先进的连接技术可以有效地减少整体系统的安装和维护成本。 这就是菲尼克斯（中国）提出的创新业务模式，即为客户提供完善的器件、应用和系统解决方案，为中国客户和市场创造独特价值。 从菲尼克斯（中国）自身的发展逻辑和中国市场的变化趋势两个方面来看，菲尼克斯（中国）都面临着最好的战略转型机遇。首先，从菲尼克斯（中国）自身发展来看，从核心产品和核心技术出发，从为核心客户提供增值服务入手，菲尼克斯（中国）从一个产品制造商转型为高附加值的服务业务与解决方案提供商，有着得天独厚的产品和技术优势。同时，也是菲尼克斯摆脱单纯的制造对经济波动的过度敏感，稳定经营，降低经营风险的内在要求。第二，从中国市场的变化趋势来看，中国工业化已经进入中后期，而且面临“两化融合”，产业升级和技术升级，这对菲尼克斯（中国）来说，是重要的市场机会。是否能够在中国工业企业实现产业和技术升级过程中做出自己的贡献，是菲尼克斯（中国）能否持续成功的关键。第三，向服务转型还能够让菲尼克斯（中国）与客户保持更加密切的关系，也能够更加精准地把握客户的需求和市场发展的趋势，推动自身技术、制造、服务能力的提升和完善，这将会带来菲尼克斯（中国）的持续、稳健经营的效果，减少投资与经营风险。 目前，菲尼克斯（中国）的业务已经形成三个层次：传统的产品销售业务占65%左右；以产品和核心技术为中心的系统解决方案业务已经达到20%；完全以客户为中心的行业解决方案业务也已经达到了15%。理想的目标是这三项业务的占比分别为25%、45%、30%。 从企业自身经营的视角来看，越是当菲尼克斯（中国）能够提供与客户需求相匹配的、综合程度高的个性化服务，菲尼克斯（中国）的议价能力也就越强。单件产品的价格可比性是最强的，而围绕核心产品、核心技术开发的系统方案就包含了更多的知识要素，产品的价值得到延伸。行业解决方案则更进一步，能够帮助客户优化其价值链，因而菲尼克斯（中国）也就能够与客户分享更多的服务价值。菲尼克斯（中国）今后十年发展的重点是，基于全球平台，通过本土创新，建立针对电力、新能源、电信、机械制造、轨道交通、汽车、烟草、楼宇与社会基础设施等领域的行业解决方案，将自动化作为行业解决方案的核心，全力促成“Automation Realizes Dreams——自动化成就梦想”！ 这就是菲尼克斯（中国）2020战略的基本逻辑，也是在2020实现50～100亿元人民币的规模，成为业界值得信赖的全球和本土品牌，立志建立一个独具特色的伟大公司的信心所在。 菲尼克斯（中国）的2020战略已经全面启动。在公司内部，正全力打造三大战略支撑平台：财控、人力资源、IT与卓越流程。目的是建立一个一线项目组能够快速、高效调用企业人力资源、技术资源，能够轻装上阵，通过共享服务解决项目运营中共同问题的新机制。基础服务高速化、个性服务菜单化、方案提供平台化的目标正在一步步实现。同时，菲尼克斯（中国）的服务团队也在努力融入所服务的行业，不但各种行业会议上活跃着菲尼克斯（中国）服务人员的身影，各种大型工程的现场他们也成为不可或缺的成员。
采访完毕，去下榻酒店的路上，刚好路过百家湖边的菲尼克斯广场，广场中央火红的凤凰雕塑，似乎在告诉记者，不畏痛苦、义无反顾、不断追求、提升自我的菲尼克斯这只“洋凤凰”正在浴火重生，将以崭新的风貌继续下一个辉煌！明天的菲尼克斯（中国），必定其羽更丰，其音更清，其神更髓。■ 编辑 王 黎 |
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