■ 文/李志华

 

 

 

    第一次到山西振东集团来的人，都会注意到这里每个员工的办公桌上或者员工胸卡的背面，都有一张卡片，详细列出该员工所在岗位所要做的全部工作，对这张卡片，在振东集团内部，我们称之为工作程序，当然它更像是一张工作清单。表1展示的是计划财务部经理的“工作清单”，从这个例子可以看清楚这张清单的面孔。这里展示的差不多是振东集团最“复杂”的一个岗位，绝大多数岗位用单面胸卡足以记下全部工作项目。

    从表1中可以看到，清单详细罗列了该岗位每日必做的事、每周必做的事、每月必做的事、每季必做的事、每半年必做的事、每年必做的事。

    这张工作清单的作用是什么？在振东集团实施清单管理若干年之后，市面上流行一本管理著作，叫做《清单革命》。这本书用了200多页的篇幅只讲述一个很简单却很重要的道理，即依靠“清单”进行管理，可以避免很多错误，尤其这些错误是因为“忽视”或说“暂时遗忘”造成的。这个道理其实谁都懂得，有的家庭主妇去超市购物，也常常要列一张清单，避免忘记买哪种东西。但是，《清单革命》一书的作者阿图·葛文德告诉我们，千万不要轻视这种似乎没啥“技术含量”的清单，飞行员正是依靠清单来完成操作，而医生护士试用手术安全清单的结果显示，8家试点医院术后严重并发症的发病率下降了36个百分点，术后死亡率下降了47个百分点，感染发生率几乎下降了一半。因为清单有效地避免了“遗忘”。

    振东的“清单革命”，也正是为了对付“遗忘”。有一次，总裁李安平发现一位堪称优秀的加油站经理因为忘记了养护备用柴油机，而在突然停电的情况下不能发动柴油机驱动油泵。李安平领悟到，不能处处依靠“优秀的人”，而应该给每个员工一个好用的“拐棍”，让每一个平凡的员工都不至于遗忘重要的工作。

    这张清单还带来了超越其初衷的好处：

    ——为了形成这张清单，振东集团花了几年时间梳理企业各项工作的流程，因为只有在明确的流程之上，才能确定每个岗位“节点”上的工作内容。这让振东集团的流程管理迈上了一个新的台阶。

    ——如果要想依靠清单进行管理，就要把组织机构设置得科学、完善，才能逐渐完善清单。因此而促进了振东集团的组织体系建设。

    ——这张清单还成为每个岗位积累知识的载体，因为每一项工作的背后，都有相应的表格支撑，在不同岗位工作的员工会不断地总结工作经验，改进工作方法，甚至发现解决工作难题的关键点，并内化到相应的工作表格上。

    ——这张清单所带来的最大好处还是让工作程序变成习惯。我们可以看到，清单上的工作项目分别了用红色、蓝色和黑色的文字，其中黑色文字描述的工作项目是已经形成习惯的项目，蓝色文字则表示正在形成习惯，而红色文字表示尚为陌生的、不习惯的工作项目。这就等于给每个员工制定了一个工作习惯养成计划，在企业培训体系的支持下，每位员工都要有意识地加强自身对尚不能完全适应的工作的方式方法的学习研究，不断把“红色”工作转化为“蓝色”工作，把“蓝色”工作转化为“黑色”工作。

 

 

 

 

    任何人，多多少少都会有一些惰性，在没有人监督的情况下，偷一点懒是很正常的，仅有完善的工作清单并不能保证这些工作就一定能够被完成。同时，任何人又都不会喜欢被监督。这是一对矛盾，解决好这对矛盾，可以让每个岗位的工作得以按时完成，让每个岗位上的员工工作得舒心，没有在被监督下工作的烦恼，而有自觉自愿工作的快乐，还可以有效降低监督成本。振东采取的方法是，把自我管理与上级监督制度化，形成员工“自紧自”的机制。

    图1显示的是振东集团一位车间主任的手机，从屏幕上能看到他发给上级的日工作总结短信。振东集团的每一个员工，每天早上都要细化一次当日工作，并将所拟定的当日工作计划发给他的直接上级。而当一天的工作结束，则要对当天的工作进行总结，工作成果也要发给自己的直接上级。

    法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大职能，而驱动一名员工完成工作的管理方法，则可以凝练成“定目标、做计划、看结果”三句话。这看上去很简单，但真正能够做到让每个员工每天都能够“定目标、做计划、看结果”，则有着神奇的功效——每个员工的心思都会被牢牢地“拴”在工作上。用图1手机主人的话说，“每天下班之后，就开始考虑明天的工作计划了”。更重要的是，每天自己给自己制定的工作计划，都是要落实到位的，要在下班前向上级汇报清楚你今天全部工作的结果。这就让每个员工都没有机会“混”日子。

    每天的工作计划和总结除了要向直接上级汇报之外，还要填写到工作日志中，形成日积月累的工作“记事”，一周下来，一个月下来，一个季度、半年、一年下来，每个员工做过多少事，做得怎样，都有清楚的记录，既不会埋没谁的成绩，也不给哪个人虚报冒功的机会，每个人的工作日志，就是自己的“功劳簿”。这本“功劳簿”也不是自己记录了就可以的，而是定期交给上级审核，交给同事交叉评审，每个审核人都要在日志上填写评语，任何弄虚作假的行为都会暴露在光天化日之下，成为笑柄，这就保证了工作日志的严肃性和准确性。

    同时，工作日志还是企业知识积累的重要工具，因为每天的日志中，都有对工作细节的检讨、改进等，每天进步一点点，自然而然地实现了“日清日高”。

 

 

    每个员工都不断总结自己的工作经验，但这些经验不能沉睡在工作日志中，而应该得到充分的交流传播，让好经验、好做法成为相关员工共享的知识。

    振东集团建立了自己的商学院，除了进行常规的员工入职、转岗、晋升培训活动之外，每个管理者，甚至普通员工都可以根据自己的特长开发课程，这些课程涉及日常工作的方方面面，形成了一个覆盖每项工作的课程体系。这些课程都有固定的授课时间，向企业的全体员工开放。员工根据自己的知识结构，特别是针对自身工作需要而又不熟悉、不熟练或者方法不当的问题，有选择地申请听课。对于每一个课程，集团人力资源部门都指导备课并按照标准进行审查，批准开课之后实行双向考核，凡是报名学习某个课程的员工都必须确保听课时数，并通过考试才能获得相应学分，同时学员也对授课老师进行评价，评价结果和选课学员的多少直接影响到对授课老师的奖励水平。每周三下午是各种公开课集中授课时间，每到这个时间，振东商学院十几个教室都会挤满了前来听课的员工。

    振东集团还创办了数十种内部期刊，许多专业部门都承担着办刊任务，而不同层次的员工则要承担相应的撰稿任务。这些内部专业期刊成为员工交流的另一个重要渠道，确保员工对工作的点滴思考都有发表的园地，甚至成为企业内部员工与客户相互交流的平台。

    在这些单向的培训和文字交流之外，振东集团还针对工作中普遍存在的问题定期举办主题论坛。例如一月一期的经理论坛就是由不同部门的经理选定主题、提出申请，在人力资源部门的支持下进行论坛策划，招集论坛的参与者，并经常会选择一些风景区作为论坛举办地，借以吸引参与者的兴趣。这些论坛都是针对日常管理遇到的重要问题展开讨论，各抒己见，会后主办者要将每个参与者的发言整理成册，交给专门的承办部门进一步调查研究，转化为公司的经营政策或者管理制度，将好的思路和创意固化下来。这些频繁召开的论坛另一个重要意义是让对同一个问题感兴趣的员工有机会近距离交流思想，激发每个员工思考问题、解决问题的兴趣，也让对某些问题有深入思考，或者擅长解决某类问题的员工广为人知，成为日后解决某类问题会寻找的求助对象或者进行小规模头脑风暴的合适人选。

    振东集团之所以在办培训、办期刊、办论坛等活动上舍得大量投入，其根本目的是让员工在知道自己该做什么，知道自己必须做好什么的情况下，有方便的途径获得做好自己的工作的思路、方法、工具，从而做好自己的每一项工作。

 

 

    如果读者仔细阅读了前面举例的计划财务部经理的工作清单，很可能会发现一项很不合常理、常规的工作任务——每天必须“处罚一名员工”。难道员工没有违反管理规章也必须处罚吗？其实，这正是振东管理方法的一个独特之处，这项工作任务的背后是一种相互监督的管理机制。

    金字塔组织的监督是建立在逐级监督的基础上的，这种监督方式不但管理成本高，更重要的是监督的盲区大量存在，让许多管理制度形同虚设。而在振东集团，每一项管理制度的确都被员工严格地执行着。例如在厂区的道路上，画出了机动车道和人行道，即便机动车道上空无一车，也不会有人踏上机动车道。为什么员工会这么“自觉”地遵守公司的规定呢？不是因为公司的监督有多么严密，不是因为安装了监控摄像头，不是因为公司对违规的处罚有多么严厉，而是因为有无数双眼睛在监督着——每一个人监督每一个人。

    在振东集团，各级管理者都有各不相同的寻找“别人”违反公司管理制度的事实并加以处罚的任务指标，因此管理者都必须熟记公司的管理制度，随时随地睁大眼睛去看有没有人违反管理制度，一旦发现，就必须当场指出其违反制度的情节，并当场记录并请违反制度者签字确认，把违反制度处罚单交给人力资源部门实施处罚（同时这位管理者还要承担将处罚额的双倍奖励给遵守管理制度的模范员工的责任）。而每一位普通员工也都享有举报违反管理制度的情形的权力（普通员工没有处罚指标）。

    也许会有很多读者感觉这种监督方式不近人情，其实更让人“难以接受”的监督是民主评议和民主生活会。因为违反管理制度的处罚是因为自己的确违反了制度，只要今后不再违反就没人能处罚到我，即便每个人都盯着我也无妨。但民主生活会就不同了，在每个层级的民主生活会上，每个人都要认真总结自己的工作，说清楚自己的工作成绩，也要说清楚自己的缺点和错误。需要特别注意的是，这种机制要顺利运行，真正发挥作用，需要具备相应的文化土壤。在振东集团内部，已经形成了一种对事不对人，当面提意见的文化氛围，每个与你的工作相关的人、了解你日常工作的人，都可以当面提出自己的意见。这种方式很让一些每次历过这种场景的人感觉难以接受——更难受的是在民主生活会上自己不能辩解，只能听和记录。这些意见会被汇集起来，形成个人差距清单，经过上级与当事人共同确认之后，变成自己办公桌上的另一张卡片，并且有专人负责帮助改进这些缺点，在下次民主生活会上，要向大家汇报自己的改进情况，接受大家的评价。在面对面的民主生活会之外，还有背对背的民主评议，对于这些评议，当事人只能看到评议结果，无法知道谁给自己打了多少分。应该说，民主生活会、民主评议给每个员工都带来了压力，都必须时刻约束自己的言行，而且必须不断改进自己、修炼提高自己。

    相互监督机制还帮助振东集团解决了一些在多数企业中被视为管理难题的问题。例如：

    在很多企业中，采购管理问题都是老大难，不但不能做到科学管理，甚至还会滋生腐败犯罪现象。在振东集团，这个问题却解决得很轻松。在振东集团的每个生产车间里，都挂着每一种原料、辅助材料、包装物料的采购价格表，每台机器上也都贴着它的价值数额，每个生产车间都要核算自己的成本，这让每个员工都知道何种材料是何种价格买来的，在提升了企业员工厉行节约的自觉意识的同时，也借每个员工的眼睛来监督每种材料的采购价格——每个员工都可能有机会接触到不同材料的市场，了解一些市场行情，因此没有人敢于公示过于离谱的材料价格。并且，每个车间在核算成本的时候，都会出现当月实际价格与公示标准价格的上下波动，车间主任就会打电话给采购部门落实价格变动，询问变动的原因，采购部门也必须给出合理的解释。这就等于又形成了一种相互监督、全员监督的机制，企业就可以放手把采购工作交给专业人士去操作，而无需担心采购过程的暗箱操作问题。■

作者单位 山西振东集团

（本专题由山西财经大学振东管理研究院协助调研、撰写）

编辑 郭学军 张西振