■ 文/丁华 王林
关键词：授权 制度化 决策效率 分权
M公司是一个年销售额在10亿元左右的公司，公司总裁每天的工作时间将近16个小时，还是感觉时间不够用。他决定要建立公司的授权体系，使企业的运营更加高效。为此，M公司建立了厚达70多页的《授权手册》，上面不但明确规定了M公司集团和事业部之前的定位和权限划分，还阐明了M公司经营管理流程中所有重要决策权的归属，为M公司的分权提供了制度化的保障。
集团总部只有财务、预算、投资，以及职业经理人的任免（中高层的管理者）的管理权力，下面的事业部高度自治，可以自行管理研发、生产、销售。整个价值链上的所有环节和服务支持部门都自行决策，同时事业部还有人事权，让事业部的总经理可以自行组阁。 权力的背面是责任，事业部也承担着巨大的经营责任，万一业绩不佳，整个班子要一起引咎辞职。
《授权手册》的编制经过了理念与方法培训、授权事项梳理等步骤，并最终通过总经理办公会审议通过，具体如下： １.对集团管控模式进行讨论，明确公司未来管控与授权的原则；
2.在明确公司集团管理模式的基础上对现有组织体系进行梳理和调整，明确部门职能，为运营改善提供基础； 3.在职能分工的基础上进行分授权体系的梳理与明确，形成完善的责权体系。 以上步骤中，授权原则的确定很重要，M公司根据企业的情况制定了以下分权原则： （2) 掌控非常规事务处理，常规性事务下移； （3) 人员分层管理，掌控核心人员人事权限，一般员工管理下移； （4) 财务分级管理，掌握重要财务权限，一般财务权限下移。 在明确分权原则后，需要对权力事项进行梳理和分配，M公司从以下几个方面对权力进行了细分： 1.流程细分，就是把企业的各项工作按照流程来进行组织。在这个流程中，每一个人承担流程中一个环节的工作责任，权力仅仅按照他所承担流程环节的责任授予。 2.等级细分，是与流程细分相对应的，是一种纵向等级独立授权。由上级根据不同等级主管的责任大小，直接对岗位角色进行授权。授权不再限于一级只对下一级的授权，而是对多级下属同时授权。 3.职能细分，是一种横向的细分。通过把一个笼统的权力，按照要运用这个权力所必须承担的相应功能作用进行分解，让权力与这种功能作用对应，从而达到降低授权风险的目的。 4.项目细分，是强调把一项综合性的工作分解成多个小项目，每个小项目相对独立存在、独立运行。企业对这些小项目的承担人进行独立授权，使负责一项综合性工作的主管仅仅起到对这众多的项目进行协调控制的作用。 通过以上几种权力细分的方式，最后形成《授权手册》。为了保证《授权手册》的及时有效性，他们每半年就分析调整一次。调整的原则是：去粗取精，调整或删除一些不合理的项目，进一步推动授权的简化。像M公司微波炉事业部的总经理，过去可能每年要审批200多项内容，而随着事业部业务渐渐步入正轨，他所需要直接审批的项目就只有70-80条了。 在《授权手册》形成后，执行与实施是关键，在此过程中M公司采用了逐层逐步实施的方法。先将《授权手册》实施到副总及总监层，待成熟后再向部门经理及主管层次推广。给予各层级的权限根据授权体系实施的深入逐渐扩大，所授予的权限与管理者能力相匹配，最终使各层级管理者都具有独当一面的能力与责权。 充分授权的最高境界是：组织内的每个人很清楚自己应该做什么，每个人都自然地获得了方向感和驱动力。但在外界竞争环境快速变化的情况下，只有把决策权放在最早也是最直接接触信息的地方，才能带来真正高效的执行力。 根据这个出发点，M公司在授权实施过程中制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针，把整个组织的决策大脑从中央控制的中心移到每个组织的细胞中。比如，在一个家电大卖场里，竞争对手刚打出降价的标识，两分钟后，M公司空调也可以制定出相应优惠价格进行促销。因为根据《授权手册》，每个终端的营销人员都在一定范围内享有定价权，这就相当于把战地司令指挥中心拆分成无数个小指挥部安放在战地的最前沿。 很多公司的授权计划推行不了，最终流产，往往是因为领导者常常情不自禁地或不自觉地插手下属的决策，尤其是认为下属做了错误的判断时。久而久之，分权就变得名存实亡，还是老板一个人说了算。同时，对自己不自信的下属也会隐蔽地助长这种行为，将决策结果的责任推到老板身上。而在M公司，从公司总裁开始，作为管理者每个人都清楚地为自己的权力划下边界，用影响而不是控制来保障分权的成功。在M公司的分权体系内，事业部的总经理享有很大的自由度。刚开始实行时，有些事业部负责人都有点不适应，觉得手中的权力大到令人不敢相信。一日，有一位总经理需要审批一个几千万元的生产计划项目，虽然在授权范围内，但由于数目过大，出于谨慎，他还是去找总裁请示。总裁给他的答复很简单：“这在你的权限范围内，你自己拿主意。” 这位总经理更没有想到的是，往后随着事业部规模的扩大，他的权限还在继续增大，几个亿的资金在他们手里流进流出也是司空见惯的事情。随着M公司业务规模的不断扩大，事业部总经理手里的资金审批权也不断放开，但是，在一些不属于事业部权限的方面，再小他也不能擅自决定。比如，M公司的投资由集团统一管理，事业部的任何投资项目都要向集团申报，也就是说，事业部总经理可以决定1000万元的营销计划，但是10万元的投资项目都要经过集团审批。 在M公司，能够把这样一套精微的授权制度成功地运用到组织中，除了公司总裁本人的身体力行做出表率，还需要一个系统化的学习过程。 通过授权体系的建立与实施，M公司实现了下属工作自动化，领导工作人工化。这样真正需要领导者进行决策的问题越来越少，使其从日常的琐碎事务中解放出来，将注意力与关注点集中到公司战略及发展问题上，从而推动公司获得更长远的发展。■ 参考文献
王林.授权如何才有效[M].北京:机械工业出版社,2011.
作者单位
丁华 北京大学社会调查中心
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