■ 文/黄海 巫景飞

 

 

    联想集团（以下简称联想）独自建立了双业务供应链模式，在个人电脑市场上联想以瞩目的成绩，雄踞中国市场。

 

    联想之所以可以得到这样的业绩，主要依靠在供应链构建上清晰的战略。在上游，联想将中国市场细分为个人及家庭用户、成长型企业、政教及大型企业。配合这样的细分，联想构建了两个销售渠道。即面向交易型客户(消费型客户和中小企业客户)和关系型客户（大宗客户）的渠道。一方面，联想采用的是传统的分销方式。将全国约4000个代理商结为“大联想销售同盟”。代理商在网上订购想要的商品，不仅是产品目录里的产品，还可以根据自己的需要选择。但是，因为来自代理商的订单中包含预测因素，所以从代理商来的订单并不等于市场上真正的消费者需求，这是推动式系统（push syetem）。另一种方式是模仿戴尔，设立呼叫中心，采用直销的方式，联想花了很长的时间来观察戴尔的供应链，并模仿。目前，联想依据这两个渠道收集来的信息制定生产计划。

 

1.每月生产计划的确定——基本生产计划和零部件供应内示表的确定

    联想中国的消费客户部每月从交易型客户和关系型客户两个渠道获得电脑的需求量（数量和种类）。这个数值再根据电脑型号通过大分类的方法再区分。在此所说的大分类的类别即CPU、液晶屏、闪存、硬盘等。接下来，组装厂再根据上述的销售信息对生产能力进行调整，制定出未来3个月的中长期生产计划。将第一个月的计划生产量根据各个工厂的生产能力，分割成国内工厂生产线的日产量。这就是基本生产计划。根据基本生产计划对照零部件表计划去采购所需的零部件。零部件的需求计算由MRP（物料需求计划）完成。最终，将计算好的材料、零部件的需求量信息传达给国内工厂和零部件供应商。这就是“零部件供应内示表”的传达过程，如果有临时更改则进行微调。

2.对组装线进行电脑按序生产计划的信息传递

    与联想在中国实行的双业务供应链模式相对应，联想国内的生产线也兼顾了大客户和中小客户的采购特点，主要有两类生产线，一类是所谓的“流水线”生产模式(大批量小批次)，一台PC通过不同工序多人组装，适合于交易型客户，即规模化生产，效率最高也最稳定；另一类是单元生产模式(小批量多批次)，采用单元式的生产线，由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。适合于关系型客户。

    在制造工厂，组装生产线上的工作人员有必要知道接下来要组装哪种电脑。为了接收这些信息，组装生产线使用电脑的打印机和显示器。依据放置在生产管理室的中央电脑决定顺序计划生产，用实时传输的方式将信息直接传到组装生产线最前端的打印机或显示器上。例如，北京工厂的六条生产线中有三条单元式生产线。每条生产线都拥有18个标准工程。生产顺序是从工作配置的确认开始，然后将生产表配备到零部件上，再是零部件的扫描，通过扫描来确认订单是否和零部件吻合。确认完成后，系统就会认定作业完成。接下来是操作系统和必要软件的安装，到最后的测试都由一个人单独完成。现在，北京工厂统计订单中的50%以上都是进行小批量生产。其他的订单，则采用传统流水线的生产方式。

 

    联想定期对供应商的采购政策进行修改，依据新的政策和状况来引进新的供应商。而且，对供应商的业绩进行日常的管理，对供应商的质量和服务进行评价和管理。为了应对激烈的竞争，联想以小时单位来更新和供应商之间的信息，采购计划包括立刻生效的计划和中长期采购计划这两种。一般，联想根据自己的库存情况，以每周一次的频度向对方提出12-16周的生产预定表，这就是所谓的“零部件供应内示表”。当然，4-12月中长期的市场需求也会有预测。在这套系统中，不论是最终顾客还是供应商发生变化，联想都能够在短短几个小时内，对材料计划进行调整。

 

    2004年，联想和中国铁路行包建立了合作关系，仅仅一年，联想的物流成本就下降了15%。2005年，联想向中铁行包提供了铁路行包运营管理信息系统。这一系统包含行包邮递及管理和客户服务功能。邮递公司只要登录网站，就可以对给哪个顾客运送什么，用几号车运，什么时候出发，什么时候送到等信息进行确认。联想给中铁行包代理店提供IT产品和技术支持。在技术交流制度的基础上，两家企业积极地寻找在技术应用和信息共享方面的联合和协作的可能性。并且在服务方面，以信息化为基础，对客户进行追踪，为他们提供户对户的服务也成为可能。

    联想自己企业内部，代理商和零部件、材料供应商之间的系统早已联网，彼此相互调整，能够迅速对当下的市场需求做出反应。这就是供应链管理的信息系统。即针对顾客的需求变化（嗜好、种类、数量、颜色、性能），特别是生命周期越来越短的PC行业，联想能够迅速对开发、销售、生产、零部件采购上的突变进行应对。

    联想为了构建这样的战略信息系统从1996年开始扎扎实实地采取措施。联想总部（前北京总部）的大型电脑和各代理商的终端机联结，来把握包括代理商的订单状况等各种信息，根据订单内容确立快速的生产体制，缩短交货期。这其中,联想构建了和代理商之间的能够每天处理订货业务的在线信息网络。形成了以BTO（按单生产）为原型驱动，ERP（企业资源计划）为基础的在线订货系统。这一系统在联想和147个代理商之间应用，销售量占了联想渠道总销售量的80%。同时，针对大宗客户构建了CTO模型（根据客户订单专门定制，以下简称CTO）。通过这个平台, 首先，各代理商可以掌握电脑的库存状况，可以实现代理商之间货物的流通。并且联想能够为代理商提供畅销货和滞销货的信息，并给代理商提供采购方面的建议。最终，联想能够支持代理商的市场开拓，和代理商之间的协作关系变得非常紧密。

    2003年开始，联想采用了多种方法管理从自己到二级供应商的多层次的库存。并且鼓励一级和二级供应商之间的信息共享，使各环节的库存不断合理化、最小化。各个供应商之间构建了在线网络。零部件供应内示表，顺序计划表等信息通过网络共享。对零部件的供应进行两小时一次的系统更新。具体的流程则是顾客的订单一进来，系统将花一个小时来做生产计划，然后，将零部件供应内示表传送给供应商。供应商拿到数据后，在两小时内将零部件准备好，通过JIT（准时生产方式）在规定的时间送到联想的生产线上。客户订购的电脑的生产从这时开始，成品做好后，入库的同时配送准备也开始了。生产时间也由原来的48小时缩短为现在的24小时。

    现在，联想约有90%的原材料通过VMI（供应商商库存管理）方式管理着。联想的VMI库存设在工厂附近，供应商有补货的责任，但是联想有减少库存的义务。因此，VMI最重要的任务就是需求信息的共享。前提是可以从经销商处获得客户的最终需求和需求动向信息。现在，通过一天两次的数据交换，来调整真正的需求和库存之间的差别。一旦库存数量低于安全库存，供应商就可以从网上看到并马上补仓。通过VMI管理，库存由原来的14天缩短到5天。VMI的实行，不仅使联想的库存大幅度减少，供应商也能够随时确认自家产品的库存状况和需求状况。现在的仓库系统可以和ERP数据库相互连接，因此，在线可以自动进行财务核算，应收金额、应付金额等可自动生成，临时货物存放地点的精确度达到100%，甚至可以快捷、即时卸货。例如，要采购400个软盘，扫描后入库，系统会自动地分配一个存放地点，专用搬运机械开始搬运。另一方面，通过与ERP数据库的相互联系，400个软盘的财务信息将由“材料采购途中”变为“材料在库”，并且依据计划，制成“材料应付金额传票”，然后，这400个软盘在使用时、出库扫描时，传票和ERP数据库相连，将财务状态从“材料在库”改为“中途在制品在库”，并制成“回收金额传票”，在线传送给供应商。

    联想整合了包括综合计划管理系统、制造管理系统、运输管理系统等在内的有关供应链管理的信息系统，因此，上下游之间可以实现从客户终端到供应商终端的信息共享，相互协作。90%以上的订单可以在四天内送达客户处，使得物流、信息流、资金流的流通高效化的同时，竞争力也得到提高。

 

 

    从一系列改革的过程来看，笔者认为，联想的SCM构建和信息系统的引进可以分为如下5个阶段（见图1）。

    如上所述，联想构建了Push-Pull双业务模式，亦即推-拉式混合系统(见图2)。联想的代理店约有四千家，直营专卖店的数量在2006年也一度达到当时的760家店。这种代理店系统是推动式系统。此外，联想聘请到戴尔的经营层，从而在短时间内构建了直销模式。这样传统的代理店销售模式加上直销模式，就构成了如今联想的双业务模式的雏形。联想构筑的双业务供应链是以最短路径和最低生产运营成本将想要的产品送到客户手上。例如，从供应商经工厂到客户的终端，和终端的成本收入比为1.4%，和戴尔的3%、惠普的4.5%相比，是一个很低的数值。在中国市场上，戴尔对客户的反应（送达货物为止）是7—10天，而联想只有4天。当然，我们还不能简单说两者的供应链孰重孰轻。因为从库存来看，戴尔有优势；从市场占有率来说，联想远远超过戴尔。■

参考文献

[1]汪若函.联想：两条供应链上作战[J].IT 经理世界,2005,4.

[2]李建元.联想再造[M].北京:中国发展出版社,2004.103-115.

[3]张岩.长袖善舞的供应链赢家[J].e制造,2006,1-2.

作者单位

黄  海 上海博瑞产业发展研究院

巫景飞 上海大学产业经济研究中心