■ 文/赵彦威
关键词：风险管理 企业战略 扩张博弈 流程监管 企业文化 突发事件
调查统计资料显示：在美国，新创公司中有20%完全失败，60%受到挫折，只有20%能够成功。在日本，公司的成功率只占11%到12%。在中国，国内500强企业中，每年约有1/5的企业从排行榜上消失；而世界500强企业中，每过10年就有1/3企业从中消失��
疾病及其治疗决定人的生命，那么企业的寿命由谁决定？ 全世界每天开张或倒闭的企业成千上万，企业的平均寿命不及人类平均寿命的1/10。导演成功与失败的天使抑或魔鬼是谁？答案在：风险与风险应对。 美国1930年经济大萧条使50%的企业破产倒闭，风险管理由此应运而生。美国战略投资者的风险研究是一流的，欧美企业的风险管理投入占其营业额的1%，但美国和欧洲破产的企业仍然不计其数。中国是世界第二大经济体，但中国企业普遍缺乏风险意识，风险管理也处于起步阶段，企业风险管理投入不足欧美企业的1/50。风险管理现状可想而知。 风险管理的首要目标是把纯粹风险的不利性减到最小，同时也要把机会风险的收益性提到最大。于是风险管理的关键之一就是要知道风险潜伏在哪里。那么，风险会潜伏在哪里呢？
一、风险潜伏在企业战略、目标的迷离中
研究发现，战略目标的设立构成了人或组织的风险偏好，而人或组织的一切行为都始于对战略与目标的确认。许多公司经营和风险管控失败，往往是在确立公司战略和目标时就已经注定了。 世界《财富》500强排名第16位的美国安然公司，破产前两年是其发展的顶峰。安然高层觉得自己的公司已经无所不能，公司原来的目标——“世界一流能源公司”已经无法廓清公司远大的未来，于是决定为安然选择新的目标引擎——“世界上最酷的公司”。但这个“最酷”的目标，既时尚又迷茫，它使安然无所适从。为了追求“最酷”，安然开始追名逐利，急剧膨胀，结果很快变成了“纸牌搭成的房子”，仅仅两年后安然就在飞奔中土崩瓦解了。 在扑朔迷离中确定走向和目标确实不易，因此必须在此多多停留、多多思考。否则，就可能因战略和目标迷离而进退维谷。
二、风险潜伏在经营、管理的细节中
“经营”涵盖在“管理”中。但经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。经营追求效益，管理追求效率;经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。 但日常的经营管理中，错误的现象及其结果比比皆是，正如国际著名保险法专业律师马克·威廉所做的调查显示的那样：只有20%的管理错误是由类似错误核算成本或者合同的签订引起的。由于高层管理人员忽视规章制度和协定内容而造成的错误高达80%。 “对管理细节的忽视，是这家古老银行倒闭的主要原因。”媒体在评论有着230多年历史、全球排名第489位、1995年倒闭的英国知名大银行——巴林银行倒闭原因时一针见血。因为巴林银行总部在审计中已经发现“他（指魔鬼营业员里森）的部门将加速侵蚀巴林期货的获利能力”，而且也知道这使公司处于一种危险境地。但所有的不妙之音均被莫名其妙地忽略了。 经营管理过程的每一个环节和步骤上都潜伏着风险，任何一个细节的不协调、不正常都会使原本潜伏着的风险突然发酵和放大。细节的不等式，意味着1%的错误会导致100%的失败。 因为风险的魔鬼就潜伏在经营管理不啮合的细节中。
三、风险潜伏在扩张、博弈的冲动中
有人说企业经营就是资本运动的过程，而资本具有“侵略”和短视的特征。它的价值需要在扩张的运动中实现，而短视又常常让它充满了冲动，并由此将企业引致事与愿违的境地。 2002年破产的家族企业、德国最大传媒集团创始人莱奥·基尔希是被称作德国默多克的世界级传媒大亨，他像欧洲骑士一样冲动地选择了“决斗”而非经营，并在冲动的扩张中几乎全军覆没。“我最大的错误就是过于野心勃勃了。” 管理大师彼得·德鲁克曾把企业家首先定义为一个“革新者”，其次才是冒险者和善于捕捉机会的敏感者。但可怕的现实是：革新往往被忘却，粗莽的冒险与近乎疯狂的投机却屡见不鲜。“就像灰姑娘知道在庆典上停留过久马车就会变回南瓜一样，但他们从内心根本不愿意错过这个狂欢哪怕一分钟。因此，这些头脑发晕的参加者都只想在最后一刻来临之前才离开。” 经营确实是一种谋划，但绝非你死我活的博弈。扩张的博弈需要摈弃冲动，必须“经常把竞争对手想得比自己聪明”，经常设想他们会打断你的美梦。就像李嘉诚那句话：“扩张中不忘谨慎，谨慎中不忘扩张”。 冲动是魔鬼，冷静才是天使。风险暗流潜伏在冲动之中。
四、风险潜伏在对法律、制度的漠视中
“法者，天下之公器也。”法律和制度是双刃剑，既能用以维护自己的合法权益，也能成为追究自己违法责任的利器。 “董事会给了我无限的权利，而我却超越了它。”安然公司创始人、董事长肯尼斯·莱曾经为此得意非常。但是，随着美国经济的衰退，安然的状况很快便急转直下，再也无法用做假账的“老办法”继续维持原有的财务状况，再也无法“创新”出更高明的衍生工具了，随即安然内幕交易和财务造假的黑幕被揭露了。 几乎所有业界人士都知道：将一种不安全的产品投放市场的风险，要远远超出竞争对手威胁带来的风险。但现实中许多人却“实实在在”地忽视了这一点。 英国经济学家弗里德里希·哈耶克说：“制度设计的关键是对人的假设，从好人的假设出发，必然设计出坏的制度；从坏人的假设出发，则能设计出好的制度。” 巴林银行的制度设计毫无疑问属于世界顶级的“从坏人的假设出发”的“好的制度”，但在执行中无疑遭遇了漠视和“走样”：里森竟然身兼总经理、交易员、清算员三个角色。于是制度本身应有的监督、清算、保护机制荡然无存。 人们非常清楚超越法律和制度的“雷池”会是什么结果，但他们“似乎更愿意相信一般规律不适合他们”。漠视法律和制度带来的风险，远远超过竞争对手的威胁，而法律风险之毁灭性远远大于商业风险——法律风险往往是颠覆性的。风险就潜伏在这些漠视行为之中。
五、风险潜伏在道德、自信的变态中
西方学者认为每个人都受到“两重性”驱动：好像特别乐于服从权威，又特别乐于行使权力。一个人既要作为集体的一员，又要突出自己；既要成为获胜队伍中的一个可靠成员，又要通过不平凡的努力而成为队伍中的明星。 20世纪80年代的西方经济学家托威茨提出了一个经济哲学范畴的概念：道德风险——从事经济活动的人在最大限度地增进自身效用的同时做出不利于他人的行动。道德扭曲如果与极度“自信”联姻，孕育的必然是灾难，而权力则是释放这个畸形儿最好的产床。 美国最大的住房抵押贷款公司房利美和房地美在美国次贷危机爆发后饱受批评。查理·赛伦2003年入主房地美以来，每年归他名下的报酬高达1710万美元，而且房地美还要为他提供其他形式的补偿，即使到2008年7月被勒令离职时，根据一项合同补充规定，赛伦至少还能拿到1410万美元的“遣散费”。这个搅起2008年那场国际金融危机的罪魁祸首之一最后也不得不承认：“忧虑与贪婪之间原本存在的紧张关系”诱发了美国的次贷危机�� 道德风险亦可称为道德危机。其后果极严重而行为极隐蔽，通常要到无以复加的程度才被发现和重视，而这时危害和悲剧已经铸成了。 “自负就像谋杀，总会露出马脚。”他们“之所以犯错误，不是因为他们不懂，而是因为他们自以为什么都懂。”雷曼的悲剧让人不得不相信这样的悖论。“福尔德对雷曼倾注了太多个人情感，对自己领导雷曼克服重重艰难险阻的经历过分自信，随着当前危机（美国次贷危机）愈演愈烈，他始终没有横下心来做我们今天看来应该正确的事��否则，雷曼也许本可免去破产的危险。” 研究者在探讨企业领导人自负的不同表现时，发现它与企业衰落的不同阶段有着非常奇妙的契合。不计后果地贸然进入不能坚持到最后的领域、以牺牲卓越绩效为代价追求成长、在面临对己不利的决策信息时依然做出激进草率决定��无数失败的案例证明：因傲慢自负导致决策失误，印证了因决策导致衰落的过程。 企业领导人特别是强势企业领导人是道德风险和自信风险潜伏的最大宿主，因而企业家永远需要那种“不要把自己看得太了不起”的谦逊，永远需要那种“不能过于强悍”的冷静与低调。 打败了一只豪猪，并不意味着能够征服整个森林。
六、风险潜伏在用人、程序监管的懈怠中
用人和程序监管对于任何一个组织都是至关重要的。用人管理与流程监管制度体现着根本的规律，而对它的懈怠则是致命的错误。 2012年4月，华尔街爆出摩根大通巨亏丑闻时，“华尔街现代金融教父”戴蒙不屑地将其说成是“茶杯里的风暴”。但他很快就改变了态度，因为事实远比他想象的严重得多。 “茶杯里的风暴”就出在程序监管上，而且确实出乎意料。“魔鬼交易员”伊克西尔是个表现优异、深受高层赏识的“好小伙子”，而且曾给摩根大通带来巨额盈利。戴蒙向国会坦承道：“交易刚开始时的目的是对冲风险、保护公司，后来方向慢慢有了偏差。” “CIO（首席投资官）的交易员没有对应该规避的风险有必要的了解”。“对CIO这套策略考虑不周、审核不足，没有接受压力测试，也没有得到外部审核。”“CIO太长时间以来回报率较高，以致它们产生了自满情绪，放松了对它的监控”��监管程序一个接一个地失误或缺失，使一个“可怕而惊人的错误”发生了。 程序的履行应被视为“履行过的正确”——正确不仅应当得到实现，而且应当以人们“履行”过的方式加以实现。用人的管理、程序的监管都需要一步一步地落实到整个过程的“履行”中，任何缺失和疏漏都无法保证其正确。 因为任何监管的疏忽懈怠，都会有风险暗流在潜伏。
七、风险潜伏在理念、文化倡导的偏废中
吉尔特·霍夫斯泰德在论述企业理念和文化时说，一个组织的心理资产，可以用来预测这个组织的金融资产在五年内将会发生什么变化。这可以理解为：理念与文化倡导决定企业的未来——风险暗流就潜伏在其中。 安然创始人、董事长在公司破产后仍然说“我们在安然最大的成功之一就是创造一种文化、一种氛围。”但业内权威人士则认为安然最后的失败恰恰就源于安然文化。安然的一位经理则将安然文化描述为：“干吧，现在就干吧，快去拿奖金吧。”几乎所有研究者都认为：安然企业文化发生了蜕变——曾经积极有效的奖励演变成不道德行为的动力。 理念与文化是一个团队的DNA。理念文化风险看似“软弱无力”，但却是一把裹在天鹅绒中的利器，若不加以控制和规范，会使企业蒙受巨大损失，最终可能导致企业走向衰败甚至灭亡。
八、风险潜伏在判断、决策的失误中
赫伯特·西蒙说：“管理就是决策。”决策就是选择，判断则是决策的前提。但判断又是一个极其复杂的主观活动，影响正确判断的因素无法计数。 有机构对近20年来400余例企业高层战略决策进行研究，结果表明半数的决策最终归于失败。美国兰德公司的研究甚至发现：“世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。” 还是雷曼的例子，“早在三、四年前，福尔德就错了。” 投资经理科尔说，“我不认为他买入大量抵押贷款资产的时候明白那将意味着什么。” 因为福尔德三、四年前的举动确实让雷曼获得了巨大的即时效益，福尔德也因此成了华尔街上的“明星CEO”。然而此后美国次贷危机已经逐渐升级，市场流动性明显趋紧，但福尔德并购交易的热情却有增无减，因为他“用想象取代了判断”而做出“发现了巨大的机会”的判断。然而“机会”很快就变成了黑洞。 “你的心灵常常是战场。在这个战场上，你的理性与判断和你的热情与嗜欲开战。”在这场战斗中，胜利者和失败者都是你自己，所不同的是，有的人带领企业战胜对手，有的人自己埋葬自己。
九、风险潜伏在突发事件、媒体事件应对的错乱中
德鲁克在研究企业领导人心态时，想象了这样一个情景：在假设未来和今天很像时，许多公司经营者常常认为：只要把今天成功的事情多做一点就行。但德鲁克立即加以告诫：事情并不是这样，企业面对的是剧烈变化着的市场和环境。 然而，现实中这种“战略惰性”在企业界中普遍存在。也许正因如此，在现代企业经营中突发事件和媒体事件层出不穷。因此很多分析家不厌其烦地忠告经营者：应对危机的能力与创造财富的能力同等重要。而且突发事件本身并不可怕，可怕的是演变成媒体事件。因为它会让风险暗流骤然放大和急剧喷发，甚至一条消息就可以摧毁和埋葬一个企业，而公众的感觉往往就是引起危机的根源。“决心赶超大庆做中国最大企业”和第一纳税人的三株集团，就倒在一条《八瓶三株口服液喝死一条老汉》的新闻以及随后的一场“人命官司”胜诉之时�� 国内一家研究机构在对企业危机管理现状进行调查中发现：内地45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%的企业处于中度危机状态，14.4%的企业则处于高度危机状态。这就意味着国内一半以上的企业处于危机的“十面埋伏”之中，随时都面临着突发事件和媒体事件爆发的风险。 再好的企业都难以杜绝突发事件的袭击；再大的企业面对社会、公众尤其是媒体，都永远是个弱者，特别是当你把它们“逼成一个联盟”的时候。■ 作者单位 中国二冶集团有限公司
编辑 王 旗 |
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