■ 文/周勇 吴英琦
关键词：东北工业集团 子公司董事会建设 制度建设 文化融合 放权 考核
东北工业集团为建立子公司董事会，重点围绕“人员配备，权力下放，目标设置，考核实施”四个方面进行了探索实践，总结出了一套适用、有效的办法，形成了“战略统一推进、资源统一调配、制度统一建设、文化高度融合”的良好局面。
一、用人
东北工业集团有9个子公司，属于多元化经营的集团型企业，采用小总部、大板块的模式，实行集团化战略管控型分层管理，即集团总部只设管理部门和管理人员，重点负责管理和运作战略相关性工作，所有的实业都由子公司负责运营。在这种情况下，必须规范子公司董事会建设，通过子公司董事会实现对子公司的管控，使总部和子公司在企业运营管理中能够上下协同、各有侧重，共同完成集团确定的战略规划和目标。 东北工业集团的做法是，子公司董事长或执行董事都是集团董事或经营层高级领导人员，他们在总部参与重大事项决策，但不负责具体工作，而是集中精力于子公司的发展，在集团保留职位、待遇和决策权力，确保他们既能受控于集团又能代表集团的战略和利益处理子公司的事情。
二、放权
东北工业集团实行了“分类管理，有限授权，重点支撑”的原则。 在战略制定及与推进战略有关的重大工作方面，完全由集团负责。但在战略制定过程中，与子公司董事会、经营层和关键部门人员进行充分协调、研讨以达成一致意见。战略一经确定形成文件，子公司董事会必须围绕集团战略谋求发展。如果子公司发现一个新的领域可以进入，必须与集团一起调研，经集团决策纳入战略后实施，子公司的发展和面对市场的灵活应对必须是在战略框架内进行。与推进战略有关的重大工作，如新基地建设必须由集团决策，子公司可负责承建，承建过程要完全按集团规定的程序进行，由集团聘任或委派专业人员监督和审计。 在资金、资产管理上确定限额。为了便于子公司灵活运营，有效应对市场变化，允许子公司董事会在限额以下自行决策、处理，但必须报集团备案，超过限额的需报集团调研后统一决策、处理。 在人员管理上，区分全资公司、控股公司、上市公司、参股公司等实行分类管理，集团重点负责子公司高级领导人员和高级专业骨干人才的任命、选聘。如向子公司委派董事、监事、高管人员，选聘集团级科技、管理、营销、技能等专家和带头人。中层领导人员和子公司级的专业骨干人员的选拔、聘任由子公司自行实施，报集团备案。 在制度建设上，集团统一建立一套制度体系，用以规范整个集团的运营发展，但很多涉及到具体运营管理的制度都是方向性、原则性的，为子公司制度建设留出了很大空间，允许子公司按照自己的特点在框架内进一步细化，集团对其制度建设和执行情况进行考核评价。 在文化建设上，集团培育了以“责任、创新、求实、成事”为核心的统一文化体系，包括责任文化、创新文化、成事文化、执行文化、人才文化、精益文化、融合文化等。子公司必须贯彻执行集团文化，按集团的文化要求营造发展氛围，在文化上提倡“既融合又统一，建立企业大家庭”。集团通过对子公司文化的融合管理、对集团文化的统一推进，实现了对多个并购重组企业的成功管理。 子公司董事会按照集团的分类授权原则，在章程、政策和制度允许的空间内，自行决策企业工作。如在战略框架下可自行决定开发某一市场、某一产品，与某一战略伙伴合作，涉及重大问题时再报集团研究、决策；在人事安排制度范围内，可自行决定对中层人员或其他人员的聘用，自行决定组织设置，涉及关键问题再报集团决策。在分类有限授权的管理模式下，子公司董事会具有一定的权限，特别是在日常经营管理中，有限授权可保证其灵活处理子公司运营管理工作；由于权责对等的原因，子公司必须对自己拥有的权力承担责任，也就是说，子公司必须独立承担相对自主经营的风险，这种约束机制保证子公司董事会必须非常注意风险研判和管理。
三、目标
集团每年底都要用1个月时间研究各子公司董事会的工作目标和重点任务。工作目标包括收入规模目标、经济效益目标、净资产收益目标、经营质量目标、管理质量目标等，重点任务包括重点产品和市场开发、重要项目承建工作、重要管理工作、风险管控重点等，凡是集团要求子公司加强的工作都可以纳入重点任务范畴。可分别为每个子公司董事会设置一个特定的工作目标群和重点任务群，为了提升各子公司的经营管理短板，可对短板内容进行强化考核，增加其在考核中的权重。然后，以责任书的形式向子公司董事会下达，再由子公司董事会分解转化后下达到经营层每位成员，直到子公司管理部门和生产单位。 集团下派的兼职董事和外聘独立董事，可不承担责任书中的工作目标和重点任务，由集团另行约定工作目标和任务，主要有三类：第一类是支撑子公司发展的协调性工作，第二类是确保其在权限内正确决策的工作，第三类是监督、了解其日常运营的工作。如规定兼职和外聘董事必须定期参加子公司经理会议，必须定期对子公司进行工作调研，必须帮助子公司解决几个重要的发展和管理问题，帮助协调处理外部重要关系等。
四、考核
集团由考核评价委员会定期依据子公司责任书，对子公司董事会的工作进行考核评价，对完成设定的工作目标和重点任务打分，分值对应一定量的绩效收入，基本分值对应基本绩效收入，加减分值对应加减绩效收入。对于责任书之外的日常工作，也设置一定的考核评价分值，实施定期考核评价。可设计一套公式，用于计算最终得分和绩效收入。 对于下派兼职董事和外聘独立董事，也可以通过量化考核的方式，考核评价与其约定的工作内容，兑现到薪酬收入中。子公司董事会成员，无论是常任、兼任和外聘，均需定期（一般半年一次）到集团述职、汇报、反馈工作。 考核结果除了兑现薪酬，还要在全集团公布排名结果，并将其作为考核对象的工作岗位是否调整的主要依据，这种做法使子公司董事会非常重视集团下达的责任书和考核工作，同时因有日常工作考核评价，也不敢偏废日常的运营管理，始终能够保持紧张、激情、富有责任的工作状态，促进了子公司的发展。■ 参与文献
[1]魏秀丽 董事行为机制研究——基于行为的董事会绩效研究，北京，经济管理出版社出版，2008，129-182.
[2]白万钢 母子公司管控109问 北京，机械工业出版社，2007，21-37.
作者单位
中国兵器工业集团东北工业集团董事会办公室 |
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