■ 文/刘刚 孙晓红
关键词：芜湖新兴铸管 管理创新 走进新国企 循环管理 全员经营
芜湖新兴铸管有限责任公司(简称芜湖新兴铸管)为新兴铸管股份有限公司所属全资子公司，隶属于国务院国资委监管的中央企业——新兴际华集团公司。主要经营离心球墨铸铁管、钢铁冶炼及压延加工、铸造制品等。
近两年，国家经济增速放缓，钢材市场需求增速迅速下滑，资源、产品市场价格剧烈震荡，钢铁主业陷入大面积亏损。面对生存压力，芜湖新兴铸管及时推行“225”管理创新体系，以“两制”为抓手，以“两个中心”为载体，以“五个体系”为工具，建立“全面对接市场，全程循环管理，全员参与经营”的管控模式，以市场化管理破解市场的难题，于逆势中持续健康发展， 2009－2012年，主营业务收入年均增长18.1%，利润年均增长15.8%。
一、以“两制”为抓手
“225”的第一个“2”为“两制”，即“产、供、销、运、用”联动机制和“模拟法人运行”机制。 “产、供、销、运、用”联动机制架起了对接外部市场的桥梁，进一步贴近资源、产品两个市场，提高适应能力，把握市场变化，对市场的变化第一时间共同做出快速联动反应，形成以利润为中心，以市场为导向，以资源和产品两个市场为纽带的有机体式运行（见图1）。 建立采购、生产、销售、运输共享的信息平台，依据这一平台，跟踪生产成本和产品获利能力，并进行“产、供、销、运、用”的科学决策。 例如，今年5月29日，公司联动测算，获利能力排序为铸管、高合金棒材、方坯、螺纹钢、普碳坯（见表1），根据获利能力立即调整销售、生产、发运，并根据签订的销售合同锁定原燃料采购价格和采购量。 以销售为龙头，销售中心组织每天的“产、供、销、运、用”联动会，以利润最大化为目标，在公司铸管、建材、优特钢、锻材四大系列，一百多个品种，三百多个规格型号的产品中，不断进行调整。 2012年4月以后，优特钢市场总体偏弱，常规品种亏损严重，销售中心和特钢部联动，及时调整产品方向，着重开发和销售利润高的石油开采用钢、铁路钩尾框用钢、煤机用钢、模具钢，增加利润 1900多万元。调整销售模式，推进终端直销，减少代理销售，从2012年初起步，目前达到38%，2013年底计划达到50%。同时打造出一支年轻化、专业化的直销团队，从销售逐步向一站式服务转变。 两制运行前，轧钢部为了减少换型生产的麻烦，一个规格型号要连续生产几个班，卖不出去的产品积压，或者亏损销售。现在，一个班要几次调整规格型号，并开发出左旋螺纹、精轧螺纹、超长螺纹钢等特殊订单产品。 烧结、焦化、球团和炼铁四个铁前工序，成本是关键，公司按锁定的利润目标倒推出铁前各工序成本指标，采购中心和铁前生产事业部联动，从成本目标倒推原燃料采购目标，再到市场上寻找适宜的资源。 “产、供、销、运、用”联动实现了与外部市场的对接，但是如何将压力在内部及时有效传递呢？推行“模拟法人运行”机制，克服了内部市场变化传导慢、效率低、反应迟缓的问题。 将市场化引入内部生产经营管理，提高了压力传递的时效性。模拟法人运行的单元，经营业绩主要看利润，收入主要与增利挂钩。 2013年，承包工资制运行的单元，降本增效和转换生产高附加值产品增利的15%归自己，为公司创效越多，职工收入越高。 今年，模拟法人运行机制已从主要生产单元扩展到各辅助单元和服务单元，如负责公司后勤管理的行政管理部，负责物流的运输部，负责工程建设的修建部、工程部等，达到了全面覆盖。 如运输部模拟法人运行机制，公司各单位作为甲方，运输部作为乙方，双方签订运输承包合同，运输部经过方案优化，可以自己干，也可以外包，提取价差利润。 通过绩效考核引导关注点的转移，灌输“您的关注点在哪里，您的财富就在哪里”的理念，使打破常规的新思路、新办法不断涌现，径向锻造部不再局限于公司内部业务，而是主动出击，寻找来料加工业务，每月增利10－15万元。铸管部积极生产强度高、材料省、难度大的C级管，以前似乎不可逾越的难关，现在可以轻松跨过。
二、以“两个中心”为支撑
“225”的第二个“2”为“两个中心”，即“利润中心”和“成本费用中心”。利润中心逐层分解到事业部、班组、业务员或单台设备，芜湖新兴铸管2013年11.2亿元的利润目标，以169个利润中心为支撑。不能核算利润的单元，设立成本费用中心，强化成本费用指标的控制，共分解了462个成本费用中心。“两个中心”使“模拟法人运行”机制进一步落到实处。 例如，炼铁部利润中心分解情况：2013年预算利润5.9亿元，事业部向下分解成4个利润中心。 通过对成本中心和利润中心指标完成情况的核算、分析、考核，及时发现管理环节上存在的差距，采取措施并不断提高。
三、以“五个体系”为工具
“225”的 “5”为“五个体系”，即指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核体系。 指标体系是将指标逐层分解，横向到边、纵向到底，一级保一级，人人肩头有指标，千斤重担众人挑。 责任体系是通过签订《经营业绩责任书》实现的，其内容包括：承担的指标，指标得分权重，重点工作，计分办法，奖惩办法。 跟踪体系是对指标完成情况进行日跟踪、周调度、月总结，及时掌握指标完成情况，采取应对措施。 每日召开生产经营例会和日联动会；每周召开“产、供、销、运、用”大联动调度会，并根据市场变化增加频次；每旬召开重点项目调度会和资金平衡会；每月召开经济运行分析会。 评价体系是通过对标预算，对标行业先进、对标历史最好水平，发现自己工作中的不足，寻找自己的短板，借鉴别人的长处，来不断提高自己，完善自己。 考核体系是对照绩效考核办法，奖优罚劣，充分调动部门之间、班组之间、职工之间比、学、赶、超的积极性。■ 参考文献
张群,秦立哲 公司治理与集团管控[M]，北京：企业管理出版社，2012：175-179.
作者单位
刘 刚 企业管理出版社
孙晓红 中国五洲工程设计集团有限公司
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