■ 文/夏红云
关键词：所有者 管理者 家族企业 忠诚度 家族忠诚 企业忠诚
家族企业是一种古老的企业组织形式。美国的家族企业占到其企业总量的90%，中国90%以上的民企也是家族企业。可见，家族企业的组织形式，广泛存在于不同体制的国家中，具有极强的适应力与生命力。企业是以利益最大化作为经营的目标，而家族最核心的存在是以血缘亲情为纽带。当家族成为企业组织中的核心组成或子系统时，就会显现出企业价值目标与家族价值目标的冲突，发生家族企业忠诚的二元化问题。
血缘亲情纽带下的“家族忠诚”
家族企业的创业之初，原始资本往往来自于个人与其家庭，家庭成员筹集资金，分别承担对应管理职位，掌握了企业绝对的管理权与所有权。家庭成员之间因血缘亲情而形成的家庭文化氛围，在企业经营过程中，被固定且强化成为了企业的“文化”与领导者意志。 “家族忠诚”的优势突出表现为家庭成员在企业经营困境中，集中各种来自于家庭成员的社会关系资源，形成家族企业的企业资源；而劣势表现为对非家族成员的“排他”，“家族忠诚”增强了家族成员之间除血缘亲情以外的利益关联，却也进一步助长了非家族成员管理者的“被边缘化”问题，不利于企业与家族利益的实现。 家族企业的忠诚关系会受到管理风格的影响，即家族“族长”对企业所施加的精神与物质、无形与有形的外力。家族管理也分为内部管理与外部管理两个层次。内部管理即家族管理层之间的关系维系；外部管理即家族管理作用于非家族管理层与企业各级员工的管理。从内部管理来看，并不一定始终以家族利益为最高目标，同样存在着家族不同派系之间的合作与竞争；从外部管理来看，主要分为专制型、民主型、放任型三种，其中专制型也往往被视为家长“拍脑袋”式独断专行，决策高效而欠缺灵活度，负激励的消极影响大；民主型是采取管理层之间的民主协商，择优执行；放任型则是一种制度取向的权威，即所有人都必需忠实于规章制度，领导不重视与员工的沟通交流，很难获得员工的认同和忠诚。
契约约束下的“企业忠诚”
由于存在制度约束与利润追逐动机，家族企业中管理层对企业价值的忠诚，是一种德性忠诚，这体现为以企业文化认同为核心的主动忠诚和以机会成本为权衡的被动忠诚。 组织文化可分为：层级型、宗族型、活力型和市场型。无论是哪一种组织文化，或是强调“自由”，或是强调“公平”。如活力型偏重于管理者成员、员工的空间和工作自由；市场型则强调效率为前提下的“公平”，即公平的劳动与利润之间的关系；层级型强调的是“制度”与理性前提下的职责“忠诚”；宗族文化则与民主型家族管理模式的文化有一定相似。不论哪种组织文化，其与忠诚的相互影响是通过“公平”机制起作用，这与因家族管理成员间存在的血缘纽带而产生的“长幼差序”式关系，存在一定的冲突。长幼差序式的企业管理，在对外管理中因为考虑家族道德而无法做到管理决策的最优，从而影响了企业管理中效率与公平的实现。因此，血缘纽带下的家族忠诚与契约约束下的企业忠诚之间存在矛盾与冲突。
两种“忠诚”的权衡
家族企业的组织形式生命力极强。但其本身又是一组互为矛盾的命题，即既是一种家族伦理实体，又是一种企业经济实体。从价值的选择与实现上来看，企业就是在“家族忠诚”与“企业忠诚”之间不断选择，二者之间的矛盾关系使忠诚出现二元化并不断产生博弈。 第一，一般认为家族企业的家族化阶段（创业阶段、发展瓶颈阶段等），“家族忠诚”高于“企业忠诚”。企业经营的过程中，尤其是经营风险与市场系统性风险发生时，家族利益至上成为家族企业的最主要的原则，“家族”价值在短期内替代了“企业”价值。法国的维里尔曾说过：“创业型家族企业有以下与众不同的因素：对企业的强烈个人认同、非同寻常的家族式动力、参与者之间深厚的感情以及寻求家族利益与企业利益之间平衡的某种具体冲动。” 第二,家族企业的泛家族化阶段，“家族忠诚”与“企业忠诚”的激烈博弈。企业的发展离不开资本的集聚，为了实现快速发展，泛家族化也就成为了家族企业的自觉选择。泛家族化的实质就是拟家族化，就是通过血缘、地缘、业缘等人情关系把“不相关”的人凝聚在一起，形成一个以老板(家长)为核心的管理层，充分利用各种社会资源与物资资源，实现家族范围扩大并产生较大的向心力。然而，非纯血缘关系的泛家族化发展，家族企业中的“所有权——管理者”权益一致性减弱，各利益集团产生的利益冲突一旦激化，将通过派系间的“结党营私”行为加剧“家族忠诚”与“企业忠诚”之间的冲突和矛盾。正如维里尔所讲，家族制度与商业制度在家族企业中共同发挥作用，但两者并不总是互补和相容，相反，它们经常相互排斥。 第三,家族企业的去家族化阶段（企业发展的成熟阶段），“企业忠诚”从博弈中胜出。这实际上是伴随着企业改制，如公开招股、聘请专业CEO等方式实现了家族企业的社会化，这时家族企业减轻或是完全去除了血缘纽带制约，按照现代企业制度运行。原来“家族”和“企业”利益格局得以重塑，原来占支配地位的“家族忠诚”让位于“企业忠诚”。
提高家族企业管理绩效
在实践经验中，“家族忠诚”与“企业忠诚”的博弈困境在家族企业经营管理中很常见，并会引发企业管理中的其他并发症，如企业高层管理的不稳定性。那么如何提高家族企业管理绩效，缓解家族企业因忠诚目标的冲突而降低企业经营绩效的问题？笔者有如下建议： 第一，为家族企业忠诚的实现提供有效的制度保障或营造良性氛围。在追求效率价值目标的同时，弱化忠诚主客体之间的功利性，以非功利性的相互性忠诚也即“相互善意”，替代“相互利益”或“相互利用”的似是而非的忠诚。 其二、培育家族企业忠诚的主观美德。正义的制度与良好的善意氛围是家族企业忠诚的外生影响因素，而个体是否具有忠诚的伦理认知、忠诚的道德情感、忠诚的实践美德将是家族企业忠诚能否实现的主观因素。 其三、理性“不服从”。在家族企业中，“家族忠诚”、“企业忠诚”都必须以法律制度为依据，而一旦超越这个界限，也就超越了忠诚职责范围，员工可以以呼吁、退出、检举等“不服从”的方式来实现其对家族企业的忠诚。 其四，构建家族企业忠诚的道德约束与激励机制。家族企业忠诚，可以认为是企业文化的培育，因此需要长期的建设，这个过程中需要不断进行道德激励。■ 主要参考文献
[1]张德,王玉芹.组织文化类型与组织绩效关系研究[J],北京:企业管理.2007(7):147.
[2][法]曼弗雷德·凯茨·德·维里尔.金钱与权力——家族企业的兴衰之道[M],北京:机械工业出版社.1999.
作者单位 周口师范学院 |
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