本人姓李，是一位30多岁的“老”推销员，3个月前应聘到浙江一家农药制剂厂做区域销售经理，受命开拓东北市场。在市场调查过程中，我发现在这个公司的“空白”市场上，居然有自家的拳头产品在热销，而且有几个农药销售商已经做了几年了。

    再进一步调查，我发现这些货物都来自东北当地一家农药批发公司，我到当地工商部门查阅了这家公司的情况，意外发现该公司的股东之一，是我们公司河北市场的区域经理赵某。

    到公司之初，我就听同事议论赵经理是公司的销售大王，在各区域排名中销售业绩遥遥领先，又听说他是董事长的人，总经理都不好说他什么。现在，我居然发现赵经理在利用自己的职务之便做着自己的生意，这件事让我一喜一忧：喜的是东北市场这么认可我们公司的产品，经过二传手价格加得很高还能卖得很好；忧的是在东北市场上已经有同样的产品，我要开发这个市场，还需要与“自家人”竞争。更大的难题是，我不知道该怎样向总经理汇报这个情况？

 

 

    我认为，无论哪种情况，老李把事情挑明——汇报上去都是极不明智的。

    这个问题虽然处理起来不算太难，但却涉及到了比较复杂的利益关系问题。

    首先，区域经理赵某在“空白市场”做自己的生意这件事情，总经理也许知道，也许不知道。如果总经理本来就已经知道这件事，自己不提出来却还让老李去开发这个“空白市场”，难免有让老李当“炮筒子”来暴露问题之嫌；即使总经理并不知道区域经理赵某在干着“私活”，考虑到赵某在公司里是“销售大王”，同时也可能与董事长私交甚厚，连总经理平常“都不好说他什么”，老李凭什么能让总经理站在自己这边来处理赵某的这种“擦边球”行为呢？把事情挑明了，这不但会引起赵某对老李的嫉恨，也许还会引起总经理与董事长的矛盾和纠纷，于公于私都不利。

    其次，关于赵某是否与董事长私交甚厚、“是董事长的人”这件事，并不能仅凭道听途说就完全相信。也许董事长仅仅是因为赵某的销售业绩而对他十分器重，而这一点被其他同事误解，这还有待进一步了解。如果赵某真的与董事长私交甚厚，那么又有两种可能性：

    一是董事长不知道赵某在干“私活”，赵某只是凭借与董事长的关系及公司市场管理的漏洞搞些“擦边球”，给自己赚点“外快”。一旦老李挑明了这件事，董事长也不会怎么处理，毕竟赵某是销售大王，董事长要为公司的稳定和发展着想。

    二是赵某与董事长合作做的这件事，虽然公司是董事长的公司，这样做对董事长毫无意义，但是如果公司还有其他股东，董事长与赵某这样做就是利用存在“空白市场”这个经营失误，获取私人利益，也是有可能的。当然还有一个价格问题，如果赵某给予该农药批发公司以较低价格，就存在有意侵占公司和其他股东利益的问题了。那么这个问题处理起来就比较棘手。

    第三，从老李与区域销售经理赵某的关系来看，他们之间是同事，具有一定的工作竞争关系，再加上赵某做此事是在谋求私人利益，并且直接与老李争夺最终用户。这应该是老李不能接受的。但是考虑赵某在公司树大根深，又有很好的工作业绩，老李新来乍到，没有业绩也缺少牢靠的人脉关系，短期内是无法与赵某抗衡的。把事情挑明后，很难保证董事长和总经理会站在老李一边秉公办事，他们首先还是会以公司的稳定为重，不会对赵某采取严厉措施。因为他们会害怕赵某做出极端行为，对公司的稳定销售产生影响。这样一来，老李就会在工作一开始为自己树立了一个死敌，这对未来的工作十分不利。

    有利因素是，既然有这家东北农药批发公司先“帮助”开发了市场，证明了本公司的产品在东北市场的销售潜力，而且赵某的这一行为是“见不得阳光”的，他不会自己首先采取行动把事情暴露出来。因此，老李应该装糊涂，利用自己是厂商代表的价格优势与之竞争，逐步把这家农药批发公司挤出市场，或将其转变为自己的经销商。

    老李的具体做法可以是：

    1．向总经理说明东北市场有竞争者（但不汇报赵某与这家农药批发企业有关），争取最优惠的市场开发条件和销售价格优惠，取得自己的销售业绩，使自己在公司内拥有一定的话语权。

    2．进一步了解董事长、总经理以及赵某的人品和关系，将上述假设分析变得明确起来，再采取相应的措施。与此同时，逐步建设自己的人脉关系。

    3．调查了解东北市场最终用户需求，让下属首先开发这家农药批发公司的客户以外的市场，自己或让可信任的下属小心地争取这家农药批发公司的客户，在这个过程中了解农药批发公司的有关信息。

    4．通过公司销售资料，查明这家农药批发公司进价，看赵某是否存在低价销售给这家农药批发公司农药的情况。

    当老李有了一定的销售业绩和人脉关系，并明确了董事长、总经理和赵某的人品和相互关系之后，即使事情被挑明了，董事长和总经理在处理老李与赵某的矛盾时，决策天平的砝码就不会“一边倒”地偏向赵某。

　　

    在这个问题中，老李提出了“一喜一忧一难”。忧的是竞争问题，难的是汇报问题。

    要解决这一忧一难，我想可以分为三步走：

1．做好调研

    搞清事实，了解公司的政策底线，是解决问题的第一步。

    首先，老李应该搞清楚公司的三项政策，一是公司的渠道政策，公司不同销售区域是否允许跨区经营，特别是对公司空白市场，公司已成立区域销售机构是否不允许经营？明确这个问题，就可以明确河北市场销售机构在东北市场销售机构成立之前与之后，向东北市场销货是否合规。二是公司的价格政策，公司是否按区域分别设置价格？是否建立明确的渠道销售价格和终端销售价格？明确这个问题，就可以判断东北当地农药公司价格加价是否符合公司的价格政策。三是员工的管理政策。公司是否严禁员工经营自身产品？明确这个问题，有助于分析赵经理的行为的性质。

    其次，老李要进一步了解东北那家农药批发公司，如该公司的实际控制人是何人，经营团队素质如何，后续经营前景如何？所经营的产品中老李公司产品所占比重等，搞清这几项问题，对于下一步老李确定自身在东北市场上的经营与竞争策略至关重要。

2．考虑如何经营

    作为东北市场的区域销售经理，公司给老李最核心的任务是开拓东北市场，完成更多的销售业绩。在这种情况下，老李之难要从属于老李之忧，解忧方能克难。在当地存在农药批发公司经营本公司产品的情况下，老李最大问题是如何处理与农药批发公司的关系，确定公司在东北市场的渠道策略。鉴于农药批发公司已在当地经营多年，在当地已建立起了自身的营销渠道并且销量较大，因此，最好的方法是利用好现有资源，利用既有渠道，对此，可有两策解老李之忧：

    解忧策略之一：深度融合。老李公司产品在经过二传加价后依然还可以卖得很好，至少说明两点：（1）老李公司产品好；（2）东北这家农药批发公司的实力强，有较强的营销能力。如果该农药批发公司的主营方向与经营团队符合老李公司的要求，且后续发展能力较强，老李完全可以与该农药批发公司谈判，将东北市场的总经销权交给农药批发公司，合作的方式可以以老李公司增资或收购农药批发公司的形式，也可以采取委托授权形式，委托该农药批发公司作为老李公司在东北市场的总代理。此策略的优点是短平快地占领现有市场，且为将来东北市场的持续扩充奠定基础，如从价格政策上看，如果当地这家农药批发公司原来的价格加价符合老李公司的价格政策，深度融合后的农药公司既可继续延用原来的加成价格，获取相对较高的利润，也可以老李公司一级批发商的资格以较低价格获取货源并销售，经营方式更加灵活。如果当地这家农药批发公司原来的价格加价不符合老李公司的价格政策，则其可以一级批发商资格拿货后，利用现在市场价与原来市场价的比价效应，继续扩充市场。

    解忧策略之二：改弦更张。如东北这家农药批发公司的团队素质与能力未达到与老李公司深度融合的要求，老李可与该公司谈判，要求其从河北区域私下拿货，更改为从东北区域的名正言顺地拿货，经营东北部分市场。此策难点在于作为二级批发商，必须执行一级批发商规定的价格，且经营区域受限，该农药批发公司有可能失去部分市场与利润，有可能不同意，但老李可以恩威并施，劝说该农药批发公司合作。如可告诉该农药批发公司，如其同意合作，可从老李公司以正常价格拿货（价格低于河北区域转手价），获取更多利润，也可说服总公司，以该农药批发公司前期为公司打响品牌为由，对其进行适当补偿。如不同意，则老李则可上诉到公司总部，禁止该农药批发公司从河北区域拿货，切断其货源。

    以上两策的优点：（1）能迅速拓展市场；（2）变暗为明，能够按老李公司总部的相关要求去规范市场，为后续的持续经营创造条件。（3）防止可能的内斗与自我损耗。当然以上两策实现的条件是东北这家农药批发公司愿意合作，如该公司不愿意合作，继续从河北拿货则必然会影响老李今后在东北市场的业务开拓，在这种情况下，老李必须要求公司痛下狠手，禁止该农药批发公司从其他区域拿货。

3．考虑汇报策略

    作为东北市场的销售负责人，老李负有向公司总部汇报东北市场情况的义务。如何汇报，既须考虑东北市场的开拓与经营问题，又须考虑公司内部政治等实际情况。对于东北农药批发公司前期经营本公司产品的情况，必须汇报，因为这直接影响着公司在当地的销售，也关系到公司以后在东北市场的渠道策略及经营策略。在向公司汇报时，老李应将解忧策略作为汇报重点，争取说服领导；对于涉及赵经理部分，建议暂时先不汇报，理由如下：无论公司政策是否允许员工经营本公司产品，赵经理的行为，在客观上为公司在东北市场的开拓做了有利的铺垫，考虑赵经理背景，老李作为公司新人，即使赵经理行为不符合规定，老李在此时也没必要与赵经理发生冲突，为自己树立一个敌人。对于东北农药公司的货源问题，则可模糊处理，只是向公司说明正在查，但还未有结果；当老李在实施其解忧策略时，如赵经理能发动东北农药批发公司配合实施，实现两家公司的合作，则老李在向公司汇报东北农药批发公司货源问题时，可强调河北公司向东北发货的正面作用，淡化负面效果，对赵经理参股东北农药公司事宜，则可回避，毕竟，无论对于公司还是老李而言，东北市场的开拓才是主要的，而且如直接举报赵经理，考虑赵经理的河北区域的销售影响，公司恐怕也不好处理。但是如果赵经理对老李的渠道策略实施干扰或破坏，则老李则必须要向公司汇报，指出赵经理为幕后主谋，进而要求公司采取措施。上述汇报的核心原则是以工作为重。

　　

    这个问题如果是要我去处理，方法就是不汇报，直接开拓市场。对于赵经理的市场，慢慢渗透，争取已有经销商不流失并转化为自己的经销商。

　　

    赞同杨洋的观点。赵经理参与的公司在东北市场过去是加价销售的，老李带着正式渠道的低价优势，直接开拓市场压力不会太大。

　　

    针对农业制剂厂的销售问题，一方面，考虑到赵某在厂方的人际关系；另一方面，为了将开拓东北市场所带来的各种负面影响控制在最小的范围内，我认为可以采用一种“连消带打”的手法完成对整个东北区域市场的收编。这种方法既能迅速完成厂方交给老李的开拓东北市场的任务，又能让赵某哑巴吃黄连，有苦说不出，辛苦多年的成果最终成了老李的嫁衣。

    首先，绕开河北市场区域经理赵某参股的农药批发公司，以直接厂家的身份邀请所有的该品牌的农药销售商开一次答谢宴会。此次宴会的主要目的就是招安这些农药销售商。毕竟在农药销售商看来，厂家是农药批发公司的上一级销售公司，他们有天然的亲切感。另外，站在这些农药销售商的角度来看，能接触到直接厂方，绕开批发公司获得更低的产品进价，这是他们喜闻乐见的。宴会的成果就是和这些农药销售商签订销售协议，具体应该和他们达成什么样的厂商关系，老李可以根据他对赵某与公司高层领导的关系再端详。

    接下来，直接会晤该农药批发公司，商谈具体的产品代理权、区域管辖与其相关利益问题。这个环节的主要目的就在于将他们对该区域市场的开拓成果收归老李的区域管理。只要前面的工作成果落实了，相信他们不得不好好考虑老李与他们的会晤。

    在会晤农药批发公司的同时，由老李亲自出马和赵某商谈关于东北市场的产品销售问题。如此，一方面也是向其暗示，我不会将你的行为告诉公司领导；一方面也是给了赵某面子，尽量避免与其结下梁子，化敌为友。

    最后，派遣厂家的直属销售员对整个区域市场进行管理和监控。

　　

    从老李叙述的情况来看，企业的拳头产品是有较大优势的，很适合市场的需要，有较大的市场空间，这是可喜的一面。

    但是从叙述中也可以看到，企业管理存在一定的问题，不够规范和严格，经营工作也可能存在不到位的问题，东北市场没有及时开拓。企业高层存在一些复杂的情况，在管理思想、管理理念上不能统一认识，不能走规范化管理之路。

    从另一个方面也看到，当销售人员的销售业绩很好，销售能力较大时，就会形成较大的个人影响力，自己主观思想上也许就会产生一些不好的变化。这时如果企业没有好的引导和严格管理，就有可能使销售人员产生某种膨胀和更大的个人欲望，也许就会产生一些不好的做法和现象。赵经理就应该属于这种情况。

    对于东北市场的这种被其他区域销售人员“自己占领”的情况，老李该怎样向总经理汇报？因为公司存在着管理上的一些较复杂的问题，也许可以先不汇报，自己先试着与赵经理沟通，让其退出东北市场。并且自己进入东北市场后，产品的批发和销售价格会下降，也就有可能将其挤出东北市场。

　　

    该公司出现这一问题的原因有以下两点：（1）公司销售监管制度的不完善或局部的缺失。对企业的销售人员缺乏监管，对自己公司产品的销售方向、销售渠道等方面不明晰；（2）财务制度还不够完善，难以对资金的流向加以及时的监控；（3）各部门之间的沟通不畅，信息未及时共享。

    对策：（1）老李应克服自己的恐惧心理，及时将该区域的销售实情向总经理汇报，总经理根据该区域销售的实际情况如实上报到董事长，再由董事长同河北区域的赵经理加以沟通、协调，化解其中的矛盾，以便规范公司在该区域的销售，避免引起公司内部无序的销售竞争，而影响公司内部的利益。（2）公司应根据此事件而引起重视，完善企业对销售人员的监管制度，以便能及时跟踪企业产品的销路；同时，建立相应制度以保证企业的资源共享，这样公司可以通过财务资金的流向来掌控企业产品的销售方向，可以让销售人员的销售情况在公司内部透明化，以便公司的领导能及时对企业销售部门和人员加以监管，避免那些损害公司利益的事情发生。■