整体薪酬手册

——人力资源管理者的综合指引

 (The WorldatWork Handbook of Compensation,Benfifits & Total Rewards——A Comprehensive Guide for HR Professionals)

美国薪酬协会   编著

朱飞 译

 文跃然 审校

当当网购书

目  录

引言：重新认识员工薪酬

第一章  整体薪酬——员工在雇佣关系中认为重要的所有东西

一、拓宽整体薪酬的内涵

二、美国薪酬协会整体薪酬模型的演进

三、探索整体薪酬的关键领域

（一）薪酬

 (二）福利

（三）工作——生活

（四）绩效和认可

 （五）发展和职业机会

 第二章  为什么整体薪酬方法有效及整体薪酬五大优势

 一．提高组织弹性

 二．提高招聘和保留人才的效率

 三、降低人工成本/员工流动成本

 四、加速提高紧俏劳动力市场中的竞争力

 五、提高盈利能力

 第三章  开发整体薪酬战略

 一、整体薪酬的蓝图

 二、整体薪酬战略的五种常见误区

 （一）试图零散地重新设计薪酬项目

 （二）试图马上进行变革

 （三）限制参与的人数

 （四）没有进行彻底的影响分析

 （五）没有进行有效沟通

 三、将整体薪酬战略理念具体化

 四、整体薪酬战略需要解决的问题

 （一）清晰、有吸引力的薪酬战略帮助人们更快地做出决策

 （二）清晰、有吸引力的薪酬战略帮助识别潜在的冲突点

 （三）清晰、有吸引力的薪酬战略帮助提供支持性结构

   五、财务影响

 第四章  整体薪酬计划设计

 一、分析和评估

 （一）为什么需要进行评估

（二）如何进行评估

（三）在评估中应该考虑哪些问题

 二、设计

 （一）梳理公司的使命和愿景

 （二）梳理业务战略

 （三）明确企业的人力资源哲学和战略

 （四）确定整体薪酬哲学的表述方式

 （五）确定整体薪酬战略

 三、开发

 （一）薪酬计划的目标

 （二）资格

 （三）测量的基准

 （四）资金

 （五）现值的概念

 （六）薪酬要素和结构的选择

 （七）创建报酬组合

 （八）全球眼光的考虑

 （九）行动进程/时间表

四、执行

 （一）获得高级管理层的批准

 （二）组成执行团队

 五、沟通

 （一）建立相互信任关系

 （二）了解事实

（三）透明清晰的沟通

（四）诚实：最好的政策

 （五）听众

 （六）管理层

 （七）一线管理者

 （八）雇员

 （九）外部听众

 （十）核心信息

 （十一）媒体

 （十二）预算

 （十三）时间表

 （十四）反馈

 （十五）如何沟通坏消息

 六、重新评估和修订

 （一）重新评估的流程

 （二）评估指标

 （三）定量评估

 （四）定性评估

 （五）评估的结果

 第五章  整体薪酬的沟通

 一、有魅力的沟通方式

 二、沟通的力量

 三、最高管理层的支持

 四、财务影响

 五、沟通的基础

 六、沟通模型

 七、沟通的流程

 （一）分析现状

 （二）确定目标

 （三）进行受众分析

 （四）确定关键信息

 （五）选择沟通渠道

 （六）发起沟通行动

 （七）推行沟通行动

 （八）评估沟通行动

 八、整体薪酬项目沟通的好处

 （一）薪酬

 （二）福利

 （三）工作——生活

 （四）绩效和认可

 （五）发展和职业机会

 九、特殊情况

 （一）与不同层级的员工沟通

 （二）兼并和收购

（三）在工会环境中进行沟通

（四）轮休、非现场和远程办公的员工

（五）全球化背景下的沟通

十、媒介选择

（一）品牌化

（二）雇主品牌化

（三）案例：南方公司

（四）整体薪酬品牌化

（五）媒体选择

十一、评估投资的回报

（一）明确评估方法

（二）跟踪数据

（三）调查成本节约

十二、重要成果

第六章 薪酬的基本原理

一、根本：薪酬哲学

二、薪酬计划的特征

三、薪酬的构成要素

四、基础：基本工资

五、工作分析

六、职位评价

（一）市场导向系统

（二）职位价值系统

（三）市场导向系统和职位价值系统的区别

（四）未来就是当下

七、市场分析

八、工资区间

九、胜任力

十、激励工资

十一、设计元素

十二、失败的原因

十三、绩效薪酬的管理

（一）设计绩效加薪矩阵

（二）审查薪酬管理

十四、有效的薪酬管理

第七章   市场定价

一、从何开始

二、工作分析

三、职位描述

四、职位评估

五、标杆职位

六、收集准确的数据

七、收集市场数据的决策要素

八、理解市场：成功的一半

九、获取有效的数据

十、数据来源

（一）购买公开发布的调查数据

（二）与第三方合作进行薪酬调查

（三）使用免费的数据资源

十一、获取高需求职位的竞争市场数据

十二、处理复杂数据

十三、测量趋中趋势的指标

十四、百分位数

十五、把历史数据平移到一个共同时间点

十六、衡量不同来源调查报告的市场数据

十七、开发竞争力的市场指标

十八、市场波动信号——“警示”

十九、计算薪酬计划成本的方法

（一）一次到位的方法

（二）逐步增长的方法

（三）观望的方法

二十、怎么样使员工保持在圈内

（一）应该由谁进行信息沟通

（二）需要沟通什么信息

（三）开放薪酬对话

第八章  薪酬调查概述

一、整体图景

二、定义和目标

三、标杆调查

（一）应该调查哪些职位

（二）调查职位的描述

（三）调查哪个公司

（四）需要收集哪些数据

（五）不仅仅调查工资

（六）评估调查数据库

（七）何时进行特别的调查

四、职位匹配

五、职位名称和特征

六、调查频率

七、有效利用有限的薪酬调查预算

八、幕后的基础工作

（一）准备

（二）搜集数据

（三）建立主文件

（四）初步报告

（五）最终报告

九、薪酬管理者的角色

（一）选取数据

（二）与相关经济数据保持同步

（三）沟通

十、薪酬调查指引

（一）选择薪酬调查的最佳实践

（二）优秀薪酬调查的特征

第九章  工作分析、职位说明书和职位评估

一、职位说明书

二、什么是职位

三、工作分析步骤分解

（一）获取管理层批准

（二）得到员工的认同

（三）决定由谁来实施工作分析

（四）考虑工作流

（五）首先查阅二手资料

（六）确定信息收集方法和数据

（七）将分析形成文件

（八）获得必要的同意

（九）检查文件的合法性

（十）进行现实检验

（十一）形成具体建议

（十二）保持更新

四、衡量职位和工作分析的成本收益

五、职位评估

六、内部职位评估——非定量方法

七、内部职位评估——定量方法

八、内部职位评估——点数法

第十章  基本工资结构

一、工资结构

二、影响工资结构的常见因素和特别因素

三、剖析工资结构

四、工资区间和区间幅度及应用建议

五、中位值

六、工资区间渗透率

七、中位值级差和三种开发中位值的方法

八、工资等级

（一）工资等级的档

（二）工资等级的重叠

（三）复合型薪酬结构

九、开发工资结构

（一）内部公平性

（二）外部竞争性

（三）确定竞争力

十、设计有效工资结构的关键步骤

（一）评估总点值的差异

（二）根据职位评价总分进行职位排序

（三）开发职位集

（四）开发初步的职位评估分数带

（五）在职位集内部进行检查，并且检查相互间的管理关系

（六）加入市场数据

（七）评估市场的不一致性

（八）调整工资等级的平均值

（九）检查中位值和市场平均值之间的差异

（十）解决内外部公平性的不一致问题

十一、困难和预防措施

十二、宽带薪酬

十二、起始工资工资

十三、基本工资工资增长

十四、绩效工资薪酬

十五、绩效评价因素

十六、维护和审计薪酬计划

十七、维护薪酬计划的成功关键

十八、持续的薪酬管理活动

十九、薪酬方案审计

（一）确定审计的内容

（二）选择参与者

（三）设计数据收集和分析计划

（四）收集必要的数据，以支持分析过程

（五）分析所收集的数据，并得出调查结果和建议

第十一章 销售薪酬的基本原理

一、与销售部门的共同工作

二、参与销售薪酬计划的六个领域

（一）解决问题

（二）设计和执行流程

（三）销售报酬的指导原则

（四）评价薪酬竞争性

（五）行业趋势和做法

（六）评估薪酬计划的有效性

三、学习“一门新语言”

四、与整体薪酬相联系的报酬

（一）直接和间接财务报酬（总工资）

（二）归属感

（三）职业生涯

（四）工作内容

五、各种可变薪酬计划

六、销售人员薪酬理念

七、指导原则

八、销售报酬的资格范围

（一）目标收益

（二）工资/奖金比例及其上升目标

（三）工资/奖金比例（组合）

（四）目标超额奖金（杠杆，leverage）

（五）绩效指标和标准

九、时间因素

十、可选择的结构

（一）薪酬计划类型

（二）奖金计算调整工具

十一、理解销售薪酬的匹配状况

第十二章 高管薪酬概述

一、所有者——管理层冲突：代理理论

二、其它解释和影响高管薪酬的理论

三、高管薪酬的外部影响因素

四、高管薪酬的数据资源

五、高管薪酬的构成

（一）工资

（二）奖金

（三）股票期权

（四）股票授予

（五）其他基于股份的薪酬形式

（六）养老金

（七）福利和津贴

（八）离职金

（九）控制权变更（change –in-control）条款

六、使高管薪酬包具有吸引力

七、提供适当的激励

八、设计保留高管的合同条款

九、限制

十、使公司成本最小化

第十三章 薪酬与绩效挂钩

一、确定激励方向

二、确定绩效标准

三、建立绩效预算

（一）确定预算规模

（二）决定预算分配

四、制定绩效薪酬的政策

五、绩效薪酬政策决策

（一）数额：绝对数额vs.相对数额

（二）时间点：服务周年日 vs. 根据常规绩效评估周期而定

（三）发放方式：基本工资加薪vs.一次性绩效奖金

六、政策执行

（一）基于绩效

（二）基于绩效与薪酬区间中的位置

（三）变动时点，基于绩效与薪酬区间中的位置涨薪

七、管理绩效薪酬计划

八、培训

九、公平感

十、计算机技术如何辅助绩效薪酬管理

十一、评价绩效薪酬计划

十二、绩效薪酬的优势和劣势

十三、将结果、胜任力与经营策略挂钩

十四、确定绩效管理循环

（一）为下一阶段制定绩效计划

（二）一以贯之的绩效辅导和反馈

（三）对刚结束的阶段进行绩效评价

十五、绩效分级的办法

（一）使用总评

（二）员工职责

十六、多主体评价

十七、将绩效管理和薪酬支付挂钩

第十四章  现金奖励计划和认可方案

一、什么是入职奖金

二、入职奖金的数额

三、追索(claw back)条款

四、将入职奖金融入整体薪酬

五、高管的入职奖金(黄金问候Golden Hellos）

六、潜在缺陷

（一）现职员工的抱怨

（二）异地安置的支出

（三）缺少投资回报数据

（四）双方都在冒风险

七、就入职奖金问题进行沟通

八、什么是举荐奖金

九、资格条件

十、现金奖励分配的时机

十一、推广员工举荐方案

十二、即时奖金（一次性奖金）

十三、即时奖金的数额

十四、即时认可方案指导原则

十五、如何有效地使用即时认可

十六、潜在风险

十七、执行认可

十八、记录认可

十九、就即时方案进行沟通及谁来进行认可

二十、法律和税收的要求

（一）确定税收责任

（二）法律要求

二十一、留任奖金是什么

二十二、构建商业案例

（一）有助于达到组织目标

（二）缓解员工流失问题

二十三、留任奖金问答

        （一）如何区分留任奖金和服务期计划

        （二）应该覆盖哪些员工

         (三)留任奖金计划或政策必须书面化吗

         (四)应当支付多少以及如何决定该数额

(五)支付形式

(六)在支付前应当满足什么条件

(七)其它条件

二十四、ERISA的应用

二十五、潜在风险

二十六、就留任计划进行沟通

二十七、整体薪酬中的现金奖励

第十五章 基于股权的激励

一、经营结构

二、使用股权的薪酬计划

三、使用股权的福利计划

四、股权术语

五、股权激励的演变

六、股票期权的演变

七、使用股权的福利计划的演变

（一）员工股票购买计划(ESPPs)

（二）员工股票所有权计划(ESOPs)

八、为什么使用股权来激励员工

九、法律、税收和会计问题

十、相关法律对股票激励项目的影响（国内税收法案IRC）

十一、税收的形式——员工

十二、税收的形式——雇主

十三、会计基础——财务报表（公司损益表）

十四、股权激励会计

（一）APB25

（二）FAS123(R)

（三）股权账户

（四）强制性费用的影响

（五）股东因素

十五、股票期权的回顾

（一）关键日期

（二）股票期权的特征

（三）股票期权的好处

（四）股票期权的问题

十六、股票期权的种类

（一）激励性股票期权（ISOs）

（二）非限制性股票期权（NQSO）

十七、股票奖励和替代性方案的种类

（一）绩效股份计划（PSP）

（二）限制性股票奖励（RSA）

（三）限制性股票单位（RSU）

（四）加速绩效限制性股票激励计划（PARSAP）

（五）股票增值权（SAR）

（六）影子股票

（七）绩效单位计划（PUP）

十八、在福利计划中使用股权

十九、员工股票购买计划（ESPP）

（一）法定要求

（二）员工股票购买计划的优缺点

（三）ESPP的税收问题（员工）

（四）ESPP的税收问题（雇主）

二十、固定缴费计划

（一）员工股票所有权计划（ESOP）

（二）ESOP  vs. 职工优先认股权

（三）现金购买退休金计划

（四）401（k）计划

（五）403（b）计划

第十六章  员工福利概述

一、福利的历史

二、福利的要素

（一）收入保护计划

（二）非工作时间薪酬

三、福利计划的目标

（一）雇主目标

（二）员工目标

四、福利计划的政府规制

（一）平等就业机会委员会（EEOC）

（二）劳工部（DOL）

（三）证券交易委员会（SEC）

（四）退休金福利担保公司（PBGC）

五、法定福利

（一）社会保险

（二）工人补偿

（三）失业

（四）非因工失能

六、健康与福利计划

（一）健康与福利简史

（二）健康与福利计划的要素

七、健康护理

（一）健康维护组织（HMO）

（二）优选服务机构组织（PPO）

（三）服务网点（POS）

（四）服务网点（POS）的关键特征

（五）保障（Indemnity）计划

（六）处方药

（七）行为健康

（八）牙科计划

（九）视力

（十）长期护理

八、失能福利

（一）病假

（二）短期失能（STD）

（三）长期失能（LTD）

九、幸存者福利

（一）定期人寿保险

（二）事故死亡或缺肢（AD&D）

（三）补充人寿保险

（四）受抚养人人寿保险

十、弹性福利

十一、退休计划

（一）固定收益计划

（二）固定缴费计划

十二、非工作时间福利

（一）工作休假

（二）病假

（三）法定节日

（四）丧假

（五）服兵役

（六）参加陪审团

（七）非法定的个人假日

（八）PTO（带薪休假）银行

十三、其他福利

十四、有效沟通的重要性

（一）法律要求

（二）将员工纳入《1985年统一汇编预算法案》（COBRA）

（三）唤醒和构建员工对福利的意识

（四）提升信心与信任

（五）将员工融入到福利变革之中

十五、福利计划的发展趋势

第十七章   战略性福利规划

一、战略的内外部影响因素

二、战略性福利规划流程

三、战略性福利计划的方法

（一）自上而下的方法

（二）自下而上的方法

四、由谁管理战略性福利规划过程

五、设计和执行

（一）开发总体理念

（二) 了解环境

（三) 建立设计蓝图

（四）调整费用

（五）测试和确定福利设计方案

（六）财务管理

（七）管理和支持系统

（八）开始推行

六、战略性福利计划的产出

七、效果评估及作用

八、超越战略性福利规划

第十八章   实施弹性福利

一、弹性福利计划类型

（一）税前津贴计划

（二）弹性消费账户

（三）简单选择计划

（四）综合弹性福利计划

二、弹性福利计划设计

（一）资格范围

（二）注册选择

（三）家庭和雇佣状态的改变

（四）雇员的特殊等级

三、弹性福利选择定价

（一）基于市场的定价和信用

（二）基于激励的定价和信用

（三）无信用情形下的净成本定价

四、税收问题和雇主目标

（一）税前福利

（二）税前或者税后福利

（三）税后福利

（四）为定价而冻结工资

（五）根据参保率调整价格

五、沟通渠道（时间点）

六、年度注册过程

（一）建立所需数据

（二）工作表格个性化

（三）信息发布

（四）确认

（五）信息整合

（六）复查

七、注册

八、年度重新注册

九、消费账户管理

十、法律问题

（一）福利计划概要描述

（二）5500表格文件

（三）非歧视规则

第十九章 工作——生活有效性

一、人口统计学特征的变化

二、工作——生活方案的演变

三、工作——生活有效性：定义

四、为什么企业要处理工作——生活问题

（一）吸引和保留人才

（二）提高员工士气和工作满意度

（三）提高生产力

（四）提升员工承诺和敬业度

（五）降低医疗费用

（六）缓解“职业枯竭”

（七）吸引投资者

（八）成为优秀的企业公民

五、解决工作——生活议题的方式

（一）方案

（二）政策和福利

（三）实践

六、支持性工作环境

七、企业文化

八、工作——生活战略

（一）开发工作——生活愿景

（二）营销工作——生活行动方案

九、如何开始营销

十、承诺的来源

十一、预期可能出现的问题

十二、开发恰当的营销战略

十三、整合所有内容：核查清单

十四、计算投资回报（成本和价值）

十五、工作——生活有效性的未来

第二十章 亲属关怀

一、儿童看护问题

二、直接的儿童看护服务

三、评估儿童看护需求

四、现场和周边儿童看护中心

五、儿童看护中心联盟

六、后备（紧急）儿童看护

七、生病儿童看护

八、学龄儿童看护

九、24小时（零散时间）看护

十、其他儿童看护选择方案

（一）提供信息和支援

（二）政策和定制化的工作安排

（三）提供财政援助

十一、老年人看护问题

十二、老年人看护描述

十三、老年人看护费用和在职护理人员的需求

十四、雇主对员工老年人看护需求的响应

十四、信息和支持

（一）老年人看护咨询和推荐

（二）老年人看护研讨会/支持团体

（三）老年人看护资源展览

（四）工作——生活资源

（五）临终支持

十五、政策

十六、财务援助/财务规划（受补贴的紧急或缓解的住家老年人看护服务）

十七、直接的老年人看护服务

（一）老年看护管理者

（二）社区服务支持

（三）成年人看护中心

（四）代际间看护方案

十八、实施全新的老年人看护方案

十九、评估老年人看护方案

二十、企业老年人看护的未来趋势

第二十一章  组织文化

一、组织文化的定义

（一）与抵触做斗争的要点

（二）信仰和惯例

（三）多样性

（四）仪式和创新

二、组织文化的重要性

三、使组织文化与战略目标相一致

四、组织文化对整体薪酬计划的影响

后记

译者简介

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