如何将员工付出与项目关联？如何计算工作量？如何考核项目质量？如何在项目团队成员之间进行绩效分配？��
■ 文/曹玉麒
关键词：项目型企业 人力资源管理 绩效管理 工资制度
A公司为工程项目型企业，人员规模超过1000人，主营收入数十亿元，按销售、设计、工程、售后服务四个环节分别设置专业化部门运营，工资制度安排的出发点是奖优罚劣：营销部门人员为“底薪+项目提成”制，工程部门采用项目费用承包制，设计部门和售后服务部门采用“职级工资制×绩效考核系数”的工资制。
A公司困惑的问题是，设计部门员工（人数接近100人）的绩效工资难以反映设计技术人员的工作产出（数量和质量），绩效考核实际效果是员工干多干少基本一样，考核形同虚设。设计部门总是提出人手不够用，期望增加编制数量的请求。公司曾经参照设计院的一般做法，按图纸数量计件的方式试行计件工资制，试行当月就出现某些人员计件工资是原职级工资的4倍的情况，公司在第2个月就停止了该项改革，又回到职级工资制。数月后，有数名制图快手离职，设计人员减少，设计周期加长，对公司整体绩效产生了较大负面影响。 A公司设计人员的工资制度改革遇到的困惑是工程项目型企业的常见问题。这些困惑往往关联到以下问题： 如何将设计技术人员的付出与项目进行关联？如何进行工作量的计算？如何考核设计项目的质量？如何在项目团队成员之间进行绩效分配？�� 为此， A公司对专业设计人员的薪酬改革方法，也就是“职级工资”向“基本工资+计件工资”变革的方法进行了改革并付诸实施。
一.建立工资变革的目标
针对A企业的困惑，我们调研工资现状、市场同行工资水平、企业工资竞争力水平，设置工资调整方案的改革成本空间。例如，当现有工资总体水平较高时，完成上一年同样的工作量，工资总额可以不增；当现有工资总体水平较低时，可以增加工资总额10%～20%。
二.沟通与建立工资调整模型
通过沟通，我们建立了A企业设计部门工资变革方案的调整模型，如图1所示。 图1说明：关系图模型可以应用到部门、项目组、个人等三种情况。A点为岗位原基础工资，C点为上年度基本工资线，即职级工资，包括基础工资和岗位工资。C点值减A点值为岗位职级工资。0Q1斜线为全额计件的设计工资费率。新工资方案取B点为新的基本工资线，BB1线为将原“职级工资”转变为“基本工资+计件工资”的方案设计绩效工资线（红色实线），为了鼓励多劳多得，超出定额Q点的工作量，公司在年底给予超额年度绩效奖金，形成QD1超额奖金收入线（蓝色实线）。公司设计部门或设计岗位人员的薪酬曲线为由B到Q到D1的一条折线。 方案设计中的难点问题是如何确定Q点的设计工作量和BB1线的斜率（即绩效工资与工作量或工程造价的关系）。
三.确定变革方案参数
工程项目设计主要分为前期设计和施工图设计两大部分工作，因此，参数也需要按两大主要工作阶段进行区分确定。 A企业每年进行的前期设计项目有数百个，中标后的施工图设计项目在100个以上。单个项目合同造价金额从数万元至几千万元不等。每个项目的设计工作量相差很大，设计工作量与工程造价之间并非线性关系，方案参数需要按照不同造价金额来区分。 A公司服务不同行业的客户，各行业客户的工程要求和设计工作量也有较大的差异，因此，在确定方案参数时，还需要区分不同行业的客户。 通过对近两年内不同行业客户、不同造价（数万元至数千万元）项目进行抽样，按设计各环节工作量进行统计分析，计算并确定了以下标准参数： 标准技术职级设计人员的工作量定额。技术职级较高（低）的员工定额比标准技术职级设计人员的工作量较高（低）。 按不同行业客户项目，确定了前期设计工作量与项目造价对应关系表（见表1）。 在前期项目设计的标准人天确定后，按工资调整模型可以计算出项目的前期设计总费用。 按不同行业客户项目，确定项目后期（施工图）设计费用与项目造价预算的关系（见图3）。 图3说明：图中对应设计工资线（粉色）相当于图1中的OO1线的设计工资费曲线，随着项目造价的递增，项目的设计费用占项目造价的比例（即费率）下降；图中绩效工资一次分配额线（红色）为公司按项目分配到项目组的绩效工资额度。 项目中标后，根据项目造价预算可以计算出施工图设计工作的绩效工资总额，并按项目绩效考核进行发放与分配。
四.建立项目经理责任制与项目考核机制
每个项目设计任务都包括前期设计和后期设计，均建立项目团队，由项目经理负责，并建立了项目考核机制，主要由设计工作的服务对象进行考核，前期设计由营销的项目负责人为主考核，后期设计由工程项目负责人为主考核。
五.建立项目设计团队内部分配机制
方案建立了项目设计团队的内部分配机制，由项目经理根据成员的工作量和完成质量进行项目奖金的分配。 每位设计技术人员可以参与多个项目工作，个人绩效工资总额为各项目分配的绩效工资之和。■ 作者单位 和君咨询有限公司 |
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