以公司的管理制度为基础，通过使客户满意来取得正的EVA。并设立商务奖、团队奖和业务价值奖。
■ 文/刘焕荣
关键词：西门子 管理制度 绩效考核 经济增加值（EVA） 业务流程
1998年以前，德国西门子公司在经营与财务方面曾出现了一系列问题，如在利息及税前收益、现金流及投资回报方面严重落后于其主要竞争对手；股票价格低于德国DAX指数；产品质量问题时有发生；在新兴工业中有滞后的风险。这些问题直接引发了西门子的管理创新——建立以创造经济增加值（EVA）为目标的整体最优化战略，并取得了巨大的成功。2001年，其销售额上涨了19亿欧元，成本降低了6.7亿欧元，并取得了6亿欧元的EVA。EVA战略的持续推进，不仅使西门子成为欧洲最大的电器电子公司，也使其成为全球能够持续为股东创造价值的主要公司之一。
西门子推行EVA的方法是以公司的管理制度为基础，通过使客户满意来取得正的EVA，具体措施主要包括10个方面：成本节约、销售激励、资产管理、质量、创新、领导力与协作、平衡计分卡、对标、经验共享、电子商务等，不管哪项措施，都以EVA作为核心控制目标。如西门子公司采用了平衡计分卡的绩效考核体系，即通过对财务、顾客、内部流程、创新和学习四个方面，各有侧重又相互影响全面进行业绩评价，所设计的平衡计分卡中，EVA是核心财务指标。为了促进EVA的推行，采用了经验共享措施，具体方法是设立商务奖、团队奖和业务价值奖，商务奖的竞赛内容是看谁有最佳的EVA推行方案；团队奖下设降低成本、提高销售额、资产管理、质量和合理化建议五个竞赛项目；业务价值奖的评奖内容是看谁取得的业务价值最高，并对获奖人员公开颁奖，使得各分公司好的做法、经验能够在全公司范围内得到推广。西门子推行EVA的经验给我们带来以下启示：
一、提高管理者和员工对EVA的认识
企业变革的压力和风险是必然的，只有高层领导重视，积极推进，管理变革才能富有成效。通过开展针对EVA有关知识的学习培训，制定以EVA管理为核心的规章制度，以及建立包括财务、客户、内部流程、学习与成长内容的绩效考核指标体系，切实转变管理者和员工对企业价值管理的理解和认知，从思想上接受价值管理理念，以经济增加值最大化为目标，建立以价值为核心的企业管理体系。
二、以EVA为核心，建立企业业务流程
一般生产性企业包括研发、制造、销售、管理四项职能。研发是根据市场的需求开发产品和新技术；制造是通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值；销售是通过营销活动在创造附加价值的同时，提高客户满意度；管理是通过支持研发、制造、销售的各业务流活动，促进企业整体的流畅运作。业务活动必定存在工作流程，一个工作流程往往又由多道工序组成。以EVA为核心的经营原则永远要求企业追求销售额最大化和成本最小化，销售额和成本支出每天都会发生，要求每一道工序在把经费支出降低到最低限度的同时，努力提高销售额，但是，如果组织过于庞大，核算不细致，那么成本支出很可能就是一笔糊涂账。尽管企业的产品销售和成本支出比较复杂，但有必要细分成可以核算的基本单元，使每一个基本单元成为独立核算的单位，同时也是一个独立完成业务的单位，并且还是支持企业总目标的单位。这样的基本单元也是一个业务流程，企业要推行EVA管理，就要根据这三个基本条件对研发、制造、销售、管理等业务进行梳理，建立可以即时核算的业务流程体系。
三、实行与EVA相适应的成本控制方法
目前，企业制造成本一般采用标准成本法，即在核算成本的基础上再加一定的利润；管理成本则是，先计算上一年度的成本，然后以此为基础按一定的比例进行压缩，制定下一年的成本目标；各业务部门努力在目标成本内完成任务。相应的会计核算是每月统计各业务现场发生的数据，形成财务报表后报企业高层管理人员，而不反馈给一线人员。这是滞后的成本管理，不能够显示即时的经营状况，也就不能快速应对市场变化和客户要求；同时，虽然强化了员工的成本控制意识，但是弱化了盈利意识和价值增加意识。 基于EVA的绩效考核，要求以一个业务流程或核算单元为管理对象，以产品的市场价格为依据，制定产品的成本，而不是按照指定的标准成本生产产品，然后通过企业内部交易直接把市场价格引入到各个核算单元，根据企业内部交易价格开展生产活动。对于每一个核算单元，都要统计当月的销售收入（或内部结算销售收入）、发生的全部费用以及劳动时间总和，以此计算各核算单元的单位时间附加价值，管理部门的费用根据业务相关分配到有关的核算单元。如果单位时间附加价值高于单位时间人工成本，那么表示员工在创造价值。虽然单位时间附加值是以月度为单位，但是经营过程管理不是按照月末统计出的数据来进行，而是每天统计生产、销售、成本、时间等信息，并及时将其结果反馈给一线人员。如果经费开支超出了计划，就要迅速地采取措施严格控制支出。另外，单位时间附加价值用金额来表示而不是用产品数量，让一线员工能在具体的工作中感受到自身所创造的价值。为了提高单位时间附加价值，一方面员工通过反复的钻研创新，缩短总劳动时间，提高劳动生产率；另一方面，由于统计劳动时间时，只要员工没有离开工作岗位，即使没有开展工作也会被统计，因此每一名员工都千方百计有效地使用时间，提高时间效率。
四、突出客户满意，不断优化业务流程
市场瞬息万变，客户要求千变万化，但企业追求价值最大化是唯一不变的要求。流程是企业运作的基础，企业所有的业务都遵循一定的流程，流程在流转的过程中会带着相应的信息流转，体现价值信息和时间信息。流程管理以持续提高企业EVA为目的，也是为适应客户需求而设计的，因此流程会随着内外环境的变化而需要被优化。 每一个业务流程一般都包括四个因素，业务流向、工作标准、检查考核、改进提升等，自身会形成一个闭合的循环。价值分析是流程改善的根本，持续坚持从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增值的环节或流程，不断地进行流程优化。优化的基本方法是以顾客满意为出发点，以价值最大化为目标，通过与同价产品进行比较分析差异，如正常，则提升工作标准；如异常，则要分析原因，属于制度方面的因素，就修订标准和提升标准，属于人为因素的，就进行作业改善。■ 作者单位
中国石化中原石油化工有限责任公司人力资源部 |
京ICP备12008127
