■ 文/王吉鹏
儿童6～7岁时开始换牙，因为此时人的生理结构发生了变化，乳牙长时间不退，就会带来病变。企业如人，成长到一定阶段，其内在机理也会发生变化，企业的管理模式也要随之变化，意识不到这种变化，或者意识到了却无能为力，企业管理就要出大问题。
国内集团企业的形成大体有三类：一是重组形成的集团企业，即俗称的“先有儿子后有老子”类型；二是并购形成的集团企业；三是自己投资发展起来的集团企业。集团企业形成的路径在此不做探讨，重点探讨业已形成的集团企业的组织性质定位问题，仁达方略称之为集团定位。 集团定位是把握集团发展方向，确保集团企业的发展不偏离正轨的关键要素，对于经营模式、产业选择、业务布局都至关重要。如果把集团企业比喻成一个行驶在浩瀚海洋上的航母编队，那么集团定位就是航母编队的导航系统——GPS。 下图对几家著名的集团企业进行比较。从图中可以看出，四家集团企业的特征差异显著，其集团定位自然会明显不同，如果无法有效区分这些差异，模糊甚至忽略集团定位，企业管理模式千篇一律，其后果将十分严重。
还有更严重的，就是一家企业从具有显著的产业特征逐步成长为没有产业特征的大型多元化集团，其集团定位如何调整？ 经过十多年的管理实践以及对各类集团企业的跟踪研究，仁达方略发现，当集团企业业务领域的范围和规模发生变化时，集团定位也要随之发生改变，原有的管理思想、经营理念、组织模式、人才结构等要素也必须要进行相应的调整，否则就无法适应集团成长后的发展需求，并引发一系列的问题，进而影响集团企业的健康成长。因此，集团企业的管理者需要准确地把握企业的变化、明确集团定位，及时转换管理思想、经营理念，调整组织模式、人才结构，确保集团企业始终在正确的方向上前进。 作为一家长期从事大型企业管理实证研究与咨询实践的机构，仁达方略在不断为各类集团企业提供服务的同时，将多年的企业经验总结归纳，提出集团定位的四种模式，即产业集团、产业投资集团、产业控股集团和控股集团。这四种模式在产业关联度、财务协同效应以及规模是否经济等诸多方面各不相同，在价值链定位、管控模式、人才结构等方面也各有侧重。 1.产业集团
产业集团主要进行单一的产业领域的投资，目的是从事生产经营活动管理，获取产业经营利润。产业集团通常密切参与业务运营，通过企业管理和对业务的控制实现增值收益；通常采取运营型管控模式，其价值链定位为内置价值链。主要代表企业有福特公司、国美电器等。 2.产业投资集团
产业投资集团具有强大的主营业务，但是又在主营产业领域的不同价值链环节发育出一定规模的相关业务，出现多元化投资，但是，尽管业务已经多元化，但是其产业特征十分显著。这类集团企业不仅对紧密相关的经营实体提供管理及战略领导，还与各业务单元紧密合作，一同制定计划并为其提供专长服务。也就是说产业投资集团不仅关注下属业务单元想要做什么，还会关心具体要怎么做。通常采取战略经营型的管控模式，其价值链定位为偏内在价值链。主要代表企业有麦克森公司、中粮集团等。 3.产业控股集团
产业控股集团具有多元化发展的业务格局，而且各产业的规模都很大，但是不管各业务规模有多大，其产业特征仍然具备。集团的目的在于通过各战略业务单元间的联系及其产生的协同效应而实现增值收益。产业控股集团为相关经营实体提供战略领导，只关注下属单位想要做什么，也就是说它只关心相关经营实体的顶层设计，不关注具体的落地实施。通常采取战略设计型的管控模式，其价值链定位为偏外在价值链。主要代表企业有LG公司、中航工业集团等。 4.控股集团
控股集团主要关注金融资产投资的结果，而不插手企业的实际经营，目的在于通过组合管理实现金融资产的增值收益，即使投资于实业，最终也是要将实业作为产品出售。这类集团类似一家大的投资银行，通常采取财务管控型的管控模式，其价值链定位为外在价值链。主要代表企业有伯克希尔·哈撒韦公司、联想控股等。 不同类型的集团定位体现了不同的管理思维方式，也必然需要内化形成不同的管理路径和方法。为更好地理解集团定位，我们来分享一个案例。 A煤业化工集团有限责任公司是某省省属特大型能源化工企业。最早是由7家矿务局合并重组而来，成立之初的A集团主营业务为煤炭采掘，A集团总部直接管理下属煤矿的生产经营活动，采用运营型的管控模式。集团主营的煤炭采掘业务之外虽然也有物流、煤机制造、煤化工等其他业务，但这些业务在此时的A煤化集团只占据较少的份额，财务协同效应不明显，更多是为配套煤炭业务而存在，其价值链定位表现为内在价值链，产业集团特征明显。依照我们的理论来判断，这一时期的A煤化集团是一家产业集团。 经过不断的发展，到2008年左右，A煤化集团战略转变为“以煤炭开发为基础，煤化工为主导，多元发展”。主营业务已由过去以煤炭业务为主转变为以煤炭和煤化工为主营业务的格局；物流、装备制造等业务单元在服务于集团内部的同时，还为外部客户提供服务；价值链定位转变为偏内在价值链。从集团总部定位来看，此时的集团总部更多地承担战略领导和串联各业务板块的职能，符合战略经营型管控模式的特点。因此，我们认为此时的A煤化集团已经转变为一家产业投资集团。 到目前为止，A集团业务已经涵盖煤炭、化工、钢铁、金融、房地产等九大领域，各业务板块分别形成了很大的产业规模，虽然仍然保有能源型企业的产业特征，但其他产业的业务份额已经足以跟主业分庭抗礼了，此时的A集团已经成长为产业控股集团了。 试想一下，A集团面对如此迅猛的发展态势，如果一直停留在产业集团的理念思维和管理模式上，集团定位将成为企业无形的发展桎梏，如同大脚穿小鞋一样摧残企业的成长。 如果集团企业的管理者能够准确地把握集团企业的本质，那么就能很容易地认清企业的发展方向，认清了发展方向，集团定位就会变得非常清楚，也更容易把握。明确集团定位可以使集团企业避免战略选择和管理上的失误，确保企业的前进方向不错位、不出轨、不转向，保障“集团企业号”航母编队始终行驶在正确的航线上，达成“长期可持续发展”的目的。■ |
京ICP备12008127
