提问：
我们是一个服装企业集团，集团下属企业包括服装制造公司、不同品牌的服装销售公司等，集团领导要求各品牌销售公司的订单尽可能下给集团内的制造公司。最近某品牌销售公司的一个订单被延期交货，失去了最佳销售时机，给品牌公司造成了很大损失。品牌公司老总提出要严格按订货合同执行，由制造公司赔偿相应损失。集团有关领导对此进行协调的时候，制造公司老总反复讲他们遇到的实际困难，已经尽了最大努力也没能完成任务等等。而品牌公司的老总则强调他们如果向集团之外的工厂下单，不但订单能够得到高度重视，而且不能按期履行订单也会给予补偿，双方虽然是在一个集团旗下，但都是自负盈亏的企业，所以相互之间违约，领导也不应和稀泥。
回答1：
刘荣贵（中石化中原石油工程有限公司塔里木分公司） 该集团之所以出现下属公司之间的违约争执，主要有几方面原因：一是制度制订没有细化，对出现的这种情况没有相应的考核政策，无法操作执行；二是落实政策不够坚决，领导有“老好人”思想，两方面都不想得罪，只想和稀泥、和平解决；三是内部沟通渠道不畅通，品牌销售公司不能够时时掌握服装制造公司生产运行情况，以至于出现问题没有机会补救，使损失最终难以接受；四是子公司老总之间缺乏沟通，没有建立良好的合作关系、包容情感。 针对以上原因，应该从以下几个方面进行整改：一是细化责任管理体系，理顺业务关系，明确管理责任，做到事事“有章可循”，确保出现问题“有法可依”，堵塞推诿扯皮渠道；二是严格考核兑现，“处罚问题不手软、考核兑现不打折”是管理工作必须遵循的一条原则，各项工作、每个单位遇到同样的问题时必须“一碗水端平”，没有借口、没有例外、不讲条件，这样才能在落实政策的时候，领导不为难、下属不抱怨。建议本案例中的集团公司领导以这件事为契机，严格按政策考核兑现，并进行大力宣传，起到警示作用，避免此类情况再次发生；三是优化运行流程，对各下属单位间存在的业务关系进行梳理、分析，建立订单、生产、质检、运输、交货等各个环节都处于随时掌控的闭环管理体系，确保随时发现问题随时给予解决，避免损失扩大化；四是加强下属企业领导之间的沟通、交流，使他们成为业务上的好伙伴、事业上的好帮手、生活中的好朋友，使各企业在和谐相处、共谋发展中加强业务合作，提升集团公司事业的整体效益，集团成员企业真正“集成一团儿”。
回答2：
一是集团一起降低损失影响；二是该赔要赔；三是检讨企业与集团的沟通与协调机制，设计联盟规则，以降低这种情况发生的概率。 如果制造公司和品牌公司碰到困难尽最大努力无法调动集团内部资源，说明机制有问题。一个好的集团运营机制，一是要求具有前瞻性、容错性、灵活性、稳定性。能够提前预测存在的风险，并有应对策略。二是能够弥补局部失误给整体或其他部分造成的不良影响。三是能够有替代方案解决局部存在的问题。四是保证内部的协调性与可持续发展的能力。
回答3：
赞同李老师的观点。赔偿有助于强化公司内部的市场意识，提高以后的履约率，同时减少集团内的游说行为发生概率。另外，应该分析这类事情是偶尔出现，还是经常性发生。对于前者，可以具体分析问题原因，寻求各方认同的解决和赔偿方案；如果是后者，那么就是李老师所说的沟通与协调机制的问题比较严重。那么，就要分析其协调机制如何优化，甚至是内部协调有无必要的问题（订单自己消化还是外包给别人）。在此案例中，集团要求旗下各品牌共享制造资源，其目的不外乎赢得规模经济降低成本、保护品牌和知识产权等方面的考虑，如果这些因素对于该服装集团来讲很重要，那么订单尽量内部消化是有道理的，如果不是很重要，那么集团这种做法未必是好事，或许市场中其他专业化制造企业更有效率。所以，如果从这个角度看的话，就是纵向一体化与资源外取（外包）的问题了。■ |
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