■ 文/张雪松
中国邮政储蓄银行吉林省分行是按照国家邮政体制改革的要求，于2008年1月成立的中国邮政储蓄银行一级分行，成立之初，就面临着改革发展的艰巨任务。转型就是要通过改制，促进转变企业发展方式；升级就是要通过管理，促进企业真正成为现代商业银行。经过五年的探索，吉林省分行以实施集中管控为手段，在企业转型中促稳定，在增长中促升级，进行了积极的探索和实践，取得了较好的成绩并积累了丰富的经验。
在转型中促稳定
邮政储蓄银行是从邮政储蓄业务改制而来的商业银行，改制之初，存在着管理水平不高、竞争能力不足、基础比较薄弱等问题。中国邮政储蓄银行吉林省分行在转型升级中始终把稳定和增长作为改革的着力点，按照总行的工作部署，针对邮政储蓄长期内部管理和市管县体制的弊病，以集中管控、增强管理制约力为原则，自上而下，有层次、有重点地实施了集中管控管理。 （一）实施人力资源和薪酬管理的集中管控，提供稳定的劳动关系支撑 1.针对建行之初员工队伍学历层次不高、专业人才不足等问题，对员工招聘工作由省分行统一组织实施，有效解决了队伍结构的突出问题。
2.统一印制了劳动合同文本，对所有员工签订的劳动合同进行了备案，全省员工劳动合同签订率和备案率达到了100%。
3.从2009年6月起，实行了所有合同工的劳动报酬由省分行委托直属支行直接发放到全省每个员工工资折上，省分行管理各市州分行工资总额和劳务费的使用状况与进度。2011年对全省劳务费用支出也实现了全省集中统一发放。
4.将县（市）支行的员工岗位变动、薪酬发放、社会保险、档案管理等集中到市（州）分行。特殊员工基本养老保险由属地缴费集中到市州统一缴费，增强了市（州）分行人工成本集中管控的职能。
5.对市（州）分行领导班子薪酬实行集中管理，统一项目和标准，领导班子的薪酬与市（州）分行规模效益、经营绩效考核结果直接挂钩。对县（市）支行、二级支行实行分等管理，将分支行和员工绩效薪酬分成不同档次，明确不同档次的绩效薪酬标准及配比系数，鼓励各分支行和员工通过提升业绩增加绩效薪酬，防止了绩效薪酬的固定化与福利化。
（二）加强财务资源集中管控，有效防范财务风险 1.在预算管理中实行了省、市分行收支两条线制度，以收定支，促进了资金利用率的最大化，使企业现金流的财务风险始终处在可控状态。
2.省分行对实行县（市）支行统一报账后的账套设置、人员配备和职责、账户设置、报账程序及频次等做出了明确规定，并对成本控制、会计核算质量、监督检查等提出了明确的工作要求，实现了市（州）分行集中负责区域内成本支出的审批，弱化了县（市）支行账户功能，极大提高了资金运行的安全和效益。
3.制定了集中采购管理办法，明确规定了集中采购的范围、组织、基本程序、管理等内容，并根据发展形势，及时更新和扩大物资集中采购范围，加大集中采购执行和管理情况的检查，有效规范了基层采购行为，降低了采购成本。
4.围绕网点改造建设、信息化建设、自助设备和金融机具布放、“三农”信贷服务中心建设等重点投资领域，统筹安排，集中管控，严格项目申请计划审批制度，有效杜绝了计划外投资项目的发生，确保了资产完整和资金的及时回收，保证了发展建设的急需。
5.省分行对市（州）分行按照各市（州）分行规模和效益以及投入产出情况实行分等考核，对市（州）分行自身的主要考核指标实行计划单列。对县（市）一、二级支行实行分等管理，将县（市）支行合理拉开档次，鼓励一级支行争先进位、升等晋级。
1.每年年初，省分行将各市州上报的营销项目进行统一汇总、研究，确定年内全省性重大营销项目，组织相关部门进行集中开发、统一运作。
2.将县（市）支行的公文传递、业务培训和指导、指纹授权、柜员增减及调整、代发工资、查冻扣、反洗钱、二级支行信息录入、商易通加办审批、信用卡申请等内容，改由市分行承担。在流程再造过程中，省、市分行各部门密切配合，办公室、业务部、渠道部、审计部等部门共同对业务流程逐一研究，明确了文件下发、签收流程、代发工资中间业务上送系统、代发工资中间业务管理系统、指纹审批授权系统、报表系统等支撑软件的移植流程，为顺利实施流程再造提供了保证。
3.市分行负责县（市）支行事后监督，集中监督检查，并对档案进行集中保管。同时在各二级支行全面推行事后监督前移和档案装订前置，进一步提高事后监督标准。为迅速安全的传递业务档案，部分市分行与邮政局、邮政速递公司密切配合协调，确定了事后业务档案交接方式、传递时限，并制定了各网点业务档案传递计划，确保了网点业务在规定的时限内送达市分行事后监督部门。
4.根据业务管理职能变化和流程重组，各市分行经过反复调研，确定了人员、设备的数量和来源，并通过竞聘方式从各县（市）支行中选拔业务骨干，为市州分行充实了人员、调整了设备。如长春市分行在流程再造后，市分行业务部增加事后监督7人、汇兑检查1人，在综合业务部内部调剂1人作为代发工资管理员，增加微机17台，指纹仪2台。通过调整，人员和设备均已满足业务需求。
5.针对业务和管理流程的新变化，省分行研究制定了专项指导意见，明确了机构设置、岗位职责、编制定员、准入条件，同时根据职责岗位调整后的新变化，针对综合管理、业务管理、风险审计等各条线，重新梳理和细化了11项日常工作、63项管理流程，汇编成册，下发全行，提供了制度保障。
（四）完善会计管理架构，强化会计核算集中管控 1.强化省分行会计结算部对全省清算、公司业务会计稽核及凭证管理的职能，增设会计检查岗位。
2.根据强化管控的需要，在各市（州）分行计划财务部增设副职，分管业务会计条线工作，同时设置会计检查岗位。
3.在县（市）支行增设会计核算部，配置相应岗位，进一步强化全省会计结算的条线管理。增加了业务会计、点钞员，减少了岗位兼职风险，提升了工作质量。
4.调整全行会计管理职能。一是将公司业务会计稽核系统集中到省分行，统一配备人员，集中管控业务会计结算风险。二是市（州）分行统一管理负责全地区会计结算业务的现场检查指导，控制资金风险。三是对与市（州）分行距离较近的县行金库及会计结算工作整体集中到市分行。四是各县（市）支行会计核算部负责本行资金的统筹管理与网点库存的动态调整。
1.撤消县(市)支行稽查岗位，稽查职能统一集中到市分行实行集中管理。
2.实行集中制后，市分行按照每10个网点（无论是否为代理网点）配备1人的标准配备稽查人员（不包括总审计师和审计部经理），以满足稽核检查和日常管理的需要。
3.市分行每月对本地区的市分行、县支行现金保管库现金至少清点一次，每季度对本地区全部网点、各监控岗位、所有代网点保管的现金款袋检查一遍。在每月的检查任务中，检查面覆盖所辖全部县（市）。每半年对留有过夜库存现金并自行看管的网点全部抽查一遍。除上述常规检查外，每季度至少要开展一次专项检查和突击检查。每年对市分行、县（市）支行的评价覆盖面要达到100%，对网点的评价覆盖面要达到50%。
4.省分行审计部在全省9个市（州）分行实行电子稽查实时监控集中管理。在优化事后监督作业组织的基础上，将作业组织调整后实现的减员优先充实到市（州）分行电子稽查监控岗位。电子稽查系统中风险预警核销职责仍保留在县（市）支行，县（市）支行配备2名专职的电子稽查系统值机人员，负责电子稽查系统日常监控和预警核销工作。监控人员可以通过电话核查和缮发协查任务书方式完成对风险指标预警信息的核销。
（六）调整内设机构，理清省、市、县分支行的职能定位 1.通过进一步明确人力资源、计划财务等集中管控实施部门的职责和流程，在实践中不断推动运行的规范化，不断强化了省分行对全省指导协调、集中管控的宏观管理职能。
2.通过业务管理、会计核算、稽核检查等管理流程的再造，突出了市（州）分行对全地区的集中管理职能，使之成为地区运营中心和利润中心。
3.通过对县（市）支行内设机构的调整，突出了县（市）支行和二级支行的经营职能，使之成为面向市场、快速反应的区域营销中心。
在增长中促升级
吉林省分行始终围绕“发展”、“民生”两个关键点，以服务地方经济建设和城乡居民为己任，不断拓宽服务经济的渠道，全省邮政金融收入和银行自有收入始终保持快速增长的良好态势，成立以来累计有超过800亿元的邮储资金返回吉林，有力支持了吉林省的经济建设。 吉林省分行立足网络优势和科技优势，在农村地区继续发挥基础金融服务“主力军”的作用。健全农村金融机构，深耕农村金融领域，改善服务环境、改进业务流程、创新业务品种，形成了一个“广覆盖、宽领域、多渠道、高效率”的普惠金融服务模式。 吉林省分行坚持控制网点数量、优化网点布局、增强单点能力、加快自助渠道建设的原则，按照零售银行标准，加大投入与改造力度，建成了一大批面貌一新、功能齐全、环境优质、服务优良的精品网点，服务能力和水平都提升到了一个新高度。 吉林省分行把服务工作作为系统工程，按照商业银行的服务标准，结合银行业监管部门关于文明规范服务的要求，对服务工作进行整体规划和系统推进，邮储银行服务满意度连年提升。规范化服务取得显著成效，全行有5个网点被评为“吉林省银行业文明规范示范网点”，3个网点被中国银行业协会评为全国千佳示范网点，延吉市公园路支行成为全国邮储银行系统两个银行业服务“百佳”示范网点之一。
中国邮政储蓄银行吉林省分行以银行组建为契机，按照商业银行的运作规律，在传承历史、实践创新的基础上，逐步建立起符合商业银行运作规律的组织架构和运行秩序，体制改革和机制创新为分行转型发展注入了无穷动力和勃勃生机。■ 栏目主编 张 平 |
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