■ 文/孙继伟
一、从“你怎么看？”说起
“元芳，你怎么看？”这一流行语来源于《神探狄仁杰》系列电视剧，剧中狄仁杰对李元芳的提问方式一脉相承，简直成了口头禅。从狄仁杰（领导者）与李元芳（下属）的互动关系来看，狄仁杰是敢于提问、勤于提问、善于提问的领导者，并且经常能从提问中挖掘到关键问题，形成或完善了解决问题的方案，这样的领导方式用现代的专业术语讲，就是提问型领导。
提问对领导者和领导工作都具有非凡的意义，迈克尔·马奎特专门写了一本名为《提问型领导》的书（英文原名leading with questions）。书中讲到，美国创造性领导力培训中心对191位高层管理人士的成功经历研究后发现，他们成功的关键是善于创造提问机会并适时提出问题。约翰·科特认为，领导者与管理者的主要区别就在于，领导者的主要职责是发现问题，管理者的主要职责是解决问题。 曾让Circuit City公司起死回生的艾伦·沃策尔上任后，有人问他公司下一步的对策时，他说：“我不知道！”他通过向下属提问来形成自己的决策，在公交车上遇到员工时也不放弃提问的机会。嘉吉集团的道格拉斯·伊登回忆自己从别的部门调任麦芽酿造公司CEO时说，“麦芽酿造对我来说是个陌生的行业，不少人期待我尽快拿出解决各种问题的方案，但我当时真的不知道从什么地方入手，也无法提出方案，是通过向员工多次提问，才形成了方案”。 这些领导者虽然身在高位，但敢于说“不知道”，愿意放下架子，不耻下问，借助提问，既正确挖掘和界定了问题，又调动了下属的积极性、培养了下属解决问题的能力。
二、提问型领导的两个关键方面
1.领导者自己提问
古代的领导者与部下之间具有人身依附关系，领导者一般要体现出威武性，加之古代的知识和信息量比现在少得多，所以大多数领导者在各方面表现出比部下博学多才。尽管如此，古代仍然有不少领导者积极向部下问计，以此来提高决策的正确性，如刘邦、刘备、李世民等。 现代社会中，员工的自主性、独立性达到前所未有的高度，民主管理、自我管理的呼声越来越高，加之，知识和信息量急剧增长，专业分工越来越细，所以，领导者不必以威武的形象出现，也不必在下属面前表现得样样精通。领导者即使在某些方面很精通，也要学会装不懂，积极向下属提问，这样一方面可以避免下属对领导者的依赖，充分挖掘下属的潜能；另一方面也可以起到兼听则明的作用，有助于挖掘被自己忽视的决策信息。 提问型领导要有不耻下问的意识，敢于提问、勤于提问、善于提问。在需要决策时，要敢于说“我不知道”，接着问“你怎么看？你认为该怎么办？” “踢皮球”经常作为贬义词来批评管理部门的官僚主义作风，但是，领导者在分析和研讨问题时，把“皮球”踢给下属很有益处，也就是说，当下属问你怎么办时，你反过来问他怎么办？ 领导者向下属提问应以获取信息和征询意见为主，要多提增强下属自信、激发下属潜力的问题，尽量避免提打击下属积极性或让下属怀疑自己的问题。 2.鼓励下属提问
有些领导者片面强调执行和服从，喜欢听话的员工，不喜欢经常提问题的员工。 员工都很听话、很有服从意识，并不意味着企业没有问题，反而意味着问题更大。 喜欢提问题的员工虽然看起来像“刺头”，但往往比听话的、服从的员工更优秀。与听话的、服从的员工相比，积极提问的员工更愿意给企业提合理化建议，更善于解决问题，能为企业创造更大价值。 一旦员工们形成了“不敢说、不愿意说，报喜不报忧”的习惯，可能会带来严重后果。因此，英国女作家霍尔说：“我可能不同意你的观点，但我誓死捍卫你说话的权利”。领导对下属的提问也应有这样的胸怀和态度，营造敢于质疑、自由提问的氛围。 领导者也要培养员工的提问技巧，通过言传身教、专业培训、经验交流、员工自学等方式，让员工提高提问技巧、把握提问艺术。
三、一些实用的情景提问
理论上讲，领导者要从提问的内容、对象、方式、时机、节奏等五方面改进提问质量。实践证明，从情景案例中学习提高更为有效，下面是几个对领导者非常有用的情景提问： 情景1，新官上任
在领导者需要作出重要决策时，尤其是新官上任时，领导者要敢于说“我不知道”、“你们怎么看？”、“你们认为应该怎么办？” 美国的草根领导者迈克尔·阿伯拉肖夫担任美国装备最先进的“本福德号”（Benfold）驱逐舰舰长20个月内，不仅作战指标达到有史以来最高水平，下属晋升率是海军平均水平的2.5倍，而且节省140万美元经费。他的领导秘诀就是不停地向下属提问，认真倾听回答，根据大家提供的情况采取对策。 在他新任舰长后，与舰上的300名官兵每人进行了15～20分钟的单独谈话。他向每个人提出三个问题：（1）你最喜欢这艘舰上的哪一点？（2）你最不喜欢它的哪一方面？（3）如果你是舰长，你怎么改变这一状况？ 这三个问题也适用于企业高层或中层领导者新官上任后挖掘问题、界定问题和提出对策。 情景2，下属的工作没有做好
当下属的工作没有做好的时候，领导者要尽量抑制自己批评或责骂他们的冲动，让自己冷静下来，先问自己3个问题： （3）在工作过程中有没有给予下属必要的支持、指导或培训？ 情景3，发生事故、故障或严重差错
这种情况下，有些领导喜欢开口就问：“这是怎么回事？”、“怎么搞的？”这样的提问容易带来下属抵触情绪或汇报不全面。应该加上引导语：“我们要对每起事故（或差错）进行认真分析，找出哪些因素造成了事故，哪里有隐患，以便我们亡羊补牢。请你来讲讲这件事是怎么发生的？” 情景4，深入挖掘问题
在下属提出意见或建议，领导者想深入挖掘问题或挖掘关联问题时，领导者可能会问：“你有证据吗？是否还有遗漏或补充？”这样的提问不如转换为邀请更好，例如，“你的意见很重要，如果你能给我讲一讲��，会对改进管理更有价值”。■ 作者单位 上海大学危机与问题管理研究中心 |
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