■ 文／刘祯
在判定这个问题是否太过简单甚至是多余的之前，请不妨思考以下几个问题：
你的企业在分工吗？
很多企业一定会有这样的“分工”：各个职能部门有各自的任务，各个职能部门的员工也都分配了各自的任务。但是如果说因为你的企业已经做了这些就认定自己的企业已经做了分工，就未必能够获得管理因分工而带来的效率。因为这样的分工，即便是分的再细致，实际上也仅仅是完成了分工的一半“向下分工”，即管理者把各种工作都分配给了员工。很多人都认为泰勒的科学管理因分工而大大提高了生产效率，事实上，这种生产效率来源于一个系统的广义分工：“向上分工”加“向下分工”，因此，分工首先并不是在员工内部进行分工，而是先将管理者和员工分开，泰勒的革命在于完成了这种“向上分工”，管理者必须完成管理者的事情，帮员工找出如何做才能最高效的完成任务的方法（而不是把这些交给员工来做），并想方设法让员工来用这些方法。 如果你的企业仅仅是在做这样的“目标管理”：分配给了每个员工具体的目标或任务，完成不了，就是员工的责任，你的企业就并没有真正的分工。你的管理者有没有开发出实现目标的最佳方法并教授给员工？有没有思考并解决那些阻挡员工发挥效率的因素？管理的分工是平衡的：有些责任是员工的，有些责任必须是管理者的，这是管理分工首先要做的事情。因为有了这种分工，才使得管理成为一门专业或者职业，事实上，如果管理者没能有所作为，结果一定是员工的低效率。
你的管理者属于哪一类？
彼得·德鲁克喜欢讲这样的故事：有人问三个石匠他们在做什么，第一个石匠回答：“我在养家糊口”。第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活”。第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂”。 德鲁克给出答案：第三个石匠才是真正的“管理者”。 根据这个故事，你的管理者属于哪一类？在现实中可以通过两个具体的问题来测试：首先，考察一下你的两个关键职能部分的关系，如果营销中心和研发中心矛盾重重，那么CEO、营销总监以及研发总监可能就未必是在建造一座大教堂；第二，销售部里是否存在“二八现象”，即是否有一两个极为突出的销售人员完成了销售部的绝大多数销售任务？这其实是个危险的信号，更危险的是，因为销售业绩极为突出，这位销售员被提拔为销售主管，事实上，他还仅仅是一个最好的石匠，还并不是一个真正的管理者。恰当的做法是，当发现一个销售精英之后，不再以继续提升其个人业绩作为考核标准，而是以其能否帮助他人提升业绩作为考核标准，如果这位精英可以帮助发展同事成为精英，此时，才可以提升其为管理者，因为晋升不再是基于“最好的石匠”，而是基于他可以为组织整体而成功复制更多精英的能力，这时的他才可以成为一名真正的管理者。
你的目标是否因为不确定的环境而改变？
这个问题实际上是企业和环境的关系问题，战略管理分析的起点是环境分析，但是否意味着环境变了企业的战略目标一定要随之而改变？要知道，当今的商业环境已经是以不确定性为常态，你的企业目标是否会因为这种不确定性的存在而变得也不确定呢？ 吉姆·柯林斯曾讲过的一个故事：假设你将要开启3000英里的徒步旅途，第一天，你走了20英里，成功出城；第二天，你走了20英里，第三天，你来到了沙漠，天气炎热，你想躲到凉爽的帐篷里休息一会，但是你没有，仍然继续走了20英里；天气渐渐凉爽，在这样舒适的环境下你本可以一天走得更远，但你仍然控制着自己坚持20英里/天；然后，到了雪山山脉，气温剧降，你本想留在帐篷里，但你仍然起床，继续着你的20英里征途；最后，你走进了平原，时间也进入了春季，在这个绝佳的时刻，你可以每天走40－50英里，但你仍然把速度控制在20英里/天，最终你按期抵达目的地。 假想一下另外一个人，旅途开始时，他异常兴奋，第一天就走了40英里，这令他筋疲力尽，第二天，面对38摄氏度的高温，他决定在天气凉爽之前先停下来，到时候再把落下的行程补上，他的旅途保持这种节奏，天气好就加速，坏天气就在帐篷里抱怨和等待，一连几天天气都不错时，为了把落下的行程补上，他全力以赴，每天行程40～50英里，但是，当他几乎筋疲力尽的时候，一场暴雪的突袭几乎让他丧命，他躲到帐篷里，等待春天，春天终于来了，但他逐渐衰弱的身体只允许他蹒跚前行，当他到达目的地时，每天坚持20英里旅程的你早已抵达了。 不论环境如何改变，对于目标的坚定和坚持成就了一个人的成功。这时或许企业又会困惑，金融危机下如何继续增长，答案正是这个故事的“潜台词”：未雨绸缪。企业的目标并非是巨大的目标，是持续的、合理的、甚至是保守的目标，这样，在大好环境的时候，企业以适度而非过度的增长或扩张来积蓄力量，而在危机来临的时候，这些顺境时的准备则发挥了作用，帮助企业在逆境中依然保持适度的增长。由此，不妨再问一下自己的企业，你的目标是否因环境的不确定性而变得不确定性？如果你的目标一直在为环境所迁就，请用管理的思维来重新思考正确的答案。
你的员工和产品是否长得像你的企业？
有一个问题相信很多人都会感兴趣，那就是别人是怎么看自己的企业的，反之，自己又应该如何准确地去看其他的企业。的确，企业如同人一样，也是有长相的，并且看企业，不论是看别人的企业还是自己的企业，都要看他的长相。 佛学中有一个典故，叫“相由心生”，通俗地说，就是一个人的心灵可以影响到一个人可以长成什么样子。对于企业而言，它的长相是什么？影响企业长相的心灵又是什么？几个关键词可以让答案变得简单而又清晰。员工和产品（包括服务）就好比是企业的长相，而价值观则是企业的心灵。这样一来，如果想通过最为简单和直接的方式来看企业，就看其员工和产品是什么样的就可以了。 管理者应该做的事情，除了帮助员工找到最佳绩效的工作方法以外，还包括让员工拥有组织的价值观，并且将这些价值观反映在最后的产品之上，这时，员工和产品的长相就是企业的长相了，这就是管理的基本逻辑。所以，如同马云和任正非两位管理者一样，他们从来都没有“闲着”，并不断进行着管理者应该做的重要管理工作：阿里巴巴与众不同的“价值观考核”、《华为基本法》的整个制定过程、以及马云通过内部邮件不断与阿里人进行价值观沟通、任正非通过《华为人报》等内刊不断与华为人进行价值观沟通，甚至是卫哲本人离职的“以身作则”，这些都是在管理，都是在帮助员工和产品长得更像自己的企业。■ 作者单位 华南理工大学、科罗拉多大学
栏目主编 郭学军 |
京ICP备12008127
